Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по менеджменту и бизнесу можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Статьи по теме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" > Когда и как нужно завершать стратегический анализ

Когда и как нужно завершать стратегический анализ

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, автор книги "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса"

www.rik-company.ru

Стратегический анализ, в первую очередь, должен быть направлен в практическую плоскость, то есть он проводится для того, чтобы разработать стратегию. Иногда компании излишне увлекаются стратегическим анализом и не переходят к этапу разработки стратегии. Но может быть и другая крайность.

В одной компании, когда разрабатывали стратегию, решили отказаться от проведения стратегического анализа, сославшись на то, что им и так все понятно, то есть они знают, какая должна быть стратегия компании. Они сейчас, без всякого стратегического анализа, выделят все проекты развития, которые нужно. Но позднее все равно пришли к тому, что все-таки необходимо провести стратегический анализ. То есть все равно пришлось пройтись несколько раз по циклу стратегического управления (от анализа до разработки стратегии). При этом не важно с чего начинать, главное, чтобы цикл стратегического управления замкнулся хотя бы один раз.

К сожалению, не существует какого-то «золотого» набора методик стратегического анализа, которые были бы одинаково эффективны для всех компаний. Анализировать можно сколь угодно долго, но при этом решение само собой может не получиться. Рекомендуемый путь внедрения процедуры стратегического анализа заключается в следующем. Лучше начинать с самых простых методик стратегического анализа и уже на основе применения данных инструментов попытаться сформировать стратегический план компании. Если результатов анализа будет не достаточно, то нужно использовать еще одну методику, если опять не достаточно, то следующую и т.д.

В конце концов, компания сможет определить для себя необходимый набор методик стратегического анализа, которые необходимо применять при разработке стратегического плана. Проблема здесь заключается в том, что в самом начале это сказать невозможно. На нужный набор инструментов стратегического анализа можно выйти только эмпирическим путем, то есть, постоянно испытывая их на практике. Другого варианта, к сожалению, нет.

Хотя необходимо отметить и такой момент как необходимость в регулярном мониторинге новых методик стратегического анализа. Ведь никто не гарантирует того, что выбранный один раз набор методик стратегического анализа позволит составлять достаточно качественный стратегический план на все последующие периоды стратегического планирования.

К тому же управленческая наука тоже не стоит на месте, поэтому при появлении новых технологий нужно уметь оценивать их полезность и применимость в практике компании. Эта функция обычно ложится на аналитический отдел дирекции по развитию.

К сожалению, в последнее время довольно часто стали появляться «суперновые» методики и технологии, которые на самом деле являются просто очень грамотным маркетинговым шагом. То есть, по сути, это идеи «столетней давности», но очень грамотно "завернутые в современную упаковку". Но большинство компаний не может разобраться, что к чему, и начинает отвлекать ресурсы на изучение «крутых» методик вместо того, чтобы использовать более простые, но действенные инструменты.

Кстати, в большинстве российских компаний почему-то считается, что нужно использовать как можно более сложную и навороченную методику. При этом все простое сразу же отметается. Компания активно начинает пытаться внедрить сложный инструмент, тратит на это очень много времени, но в итоге не работают ни сложные, ни простые методики. Поэтому все-таки рекомендуется сначала начать с простого, а потом уже переходить к сложным и действительно эффективным технологиям стратегического анализа.

Последовательный же выбор ограниченного набора методик стратегического анализа может еще объясняться и очень высокой динамичностью внешней среды и необходимостью быстрого развития вслед за развитием рынка. Например, в одной компании, занимающейся оптовой и розничной торговлей приходилось все делать очень быстро. Это обуславливалось тем, что, если они, например, не откроют новый магазин в каком-то месте, то это сделает их конкурент. Поэтому на использование каких-то сложных методик стратегического анализа просто не остается времени.

Если не решиться на какой-то очередной шаг по развитию бизнеса, то на это обязательно решится конкурент. Поэтому компании иногда приходится развиваться практически вслепую. На самом деле такой подход может привести и к кризисной ситуации, т.к. бизнес может очень далеко убежать от системы управления и начиная с какого-то момента компания начнет терять очень существенную долю финансового результата из-за того, что система управления просто не будет справляться с новыми масштабами бизнеса.

Еще один существенный момент, на который обязательно нужно обратить внимание, заключается в том, что на самом деле классификация анализа на стратегический, маркетинговый, логистический, финансовый и т.д. имеет такую же долю условности, как и разделение функций управления. Естественно, что система управления компании – это единое целое. Можно сказать, что стратегический анализ обобщает в себе результаты всех более узкоспециализированных анализов.

В этом смысле вполне логично можно задать еще и такой вопрос. С чего нужно начинать анализ: с верхнего уровня (стратегический анализ) или с нижнего уровня (функциональный анализ по различным направлениям: маркетинг, производство, логистика, финансы, персонал и т.д.)?

К сожалению, и на этот вопрос (как и на многие другие в стратегическом управлении) не существует однозначно правильного ответа. У того и у другого подхода есть свои плюсы и минусы. На самом деле для того, чтобы анализ получился действительно полезным, придется сделать хотя бы две итерации.

Тем компаниям, которые только начинают использовать технологии стратегического менеджмента, рекомендуется пойти по принципу сверху вниз, то есть начать со стратегического анализа. Конечно, он будет не совсем точным и правильным, но, по крайней мере, собственники (в первую очередь именно они), топ-менеджеры и все остальные сотрудники компании увидят какую-то целостную картину.

Она, конечно, по началу будет не совсем точной, но это лучше, чем ничего. Если же попытаться пойти снизу вверх (начать с функционального анализа), то есть опасность того, что топ-менеджеры так и не дождутся результатов, т.к. компания "утонет" в процессе проведения более детального анализа.

Поэтому лучше получить проекты результатов анализа верхнего уровня, который на самом деле выявит проблему, и можно будет понять, какой из детальных видов функционального анализа нужно проводить в первую очередь, а с каким можно подождать или провести его не очень глубоко, т.к. необходимая информация уже есть.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 19-20 декабря 2019 г.
К примеру, чтобы качественно провести тот же SWOT-анализ на самом деле может потребоваться провести достаточно большую работу.

Он только с виду может выглядеть таким простым, т.к. он удобен для восприятия, но за внешней простотой может скрываться большая и сложная работа.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *