Покупка CD-решений
Теперь оплачивать и получать файлы CD-решений можно онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести CD-решения онлайн
Впервые в книге описаны такие методики и технологии управленческого учета, которые пока еще не были представлены ни в одной другой книге по данной тематике.
Приобрести книгу онлайн
Статьи > Статьи по теме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" > Разработка стратегии: основные особенности

Разработка стратегии: основные особенности

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, автор книги "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса"

www.rik-company.ru

При разработке стратегического плана компании приходится несколько раз проходить по всей технологической цепочке: от проведения стратегического анализа до планирования проектов развития. Не смотря на то, что, казалось бы, есть четкая последовательность этапов разработки стратегии, на практике еще никому не удалось разработать качественный стратегический план за один заход.

Необходимо выполнить хотя бы две итерации, хотя на самом деле их может быть намного больше. Одна из причин связана с тем, что далеко не всем компаниям удается со второго (тем более с первого) раза провести на должном уровне качественную проработку стратегического плана (то есть реализовать первый этап проекта по разработке стратегии).

Вторая причина, которая может сподвигнуть компанию на еще одну итерацию, вызвана тем, что при разработке количественной версии стратегического плана (второй этап проекта по разработке стратегии) может быть сделан вывод о том, что из-за ограничений по ресурсам нужно будет пересмотреть первую качественную версию стратегического плана. Безусловно, таких пересмотров (а значит и итераций при разработке стратегии) может быть несколько.

Еще одна причина вытекает из одной очень важной особенности составления стратегического плана предприятия. Она не так очевидна как первые две причины.

Несомненно, подготовить качественное решение с первого или второго раза очень сложно, особенно если компания впервые занимается разработкой стратегического плана. Со временем, по мере накопления опыта, компания будет делать это все лучше и лучше.

Но в любом случае при составлении стратегического плана нужно помнить о том, что между стратегическим анализом и стратегическим планом есть связь, причем она двухсторонняя.

Речь идет о том, что и стратегический анализ влияет на стратегию, и стратегия влияет на стратегический анализ. Это значит, что когда выполняется первая итерация при проведении стратегического анализа, то по-хорошему нужно уже иметь какие-то прикидки по стратегии предприятия.

В противном случае будет очень сложно проводить стратегический анализ. Когда есть ориентир (наметки по стратегии), то будут понятны границы анализа, а когда его нет, то анализ может затянуться.

Например, при проведении SWOT-анализа нужно во внешней и внутренней среде выделить факторы, существенно влияющие на бизнес компании. Затем эти факторы обязательно нужно будет учесть при разработке детального стратегического плана.

Но если при проведении SWOT-анализа не будет хотя бы каких-то наметок по стратегии, будет сложно понять, какие факторы нужно выделять, а какие – нет.

Например, при проведении SWOT-анализа в одном региональном частном охранном предприятии (ЧОП) сначала среди прочих факторов внешней среды была выделана такая угроза – "Отсутствие спроса на охранные услуги со стороны населения".

При этом все факторы оценивались по трехбалльной шкале. Данный фактор был оценен в минус три балла, то есть считалось, что он оказывает очень негативное влияние на компанию.

В регионе, в котором работает этот ЧОП, рынок охранных услуг для физлиц совсем не развит. Большая часть населения вообще не видит необходимости в данных услугах. Охранные предприятия, работающие в этом регионе, предлагают свои услуги населению по весьма доступным ценам, но ими пользуется очень ограниченный круг лиц. В среднем каждый ЧОП обслуживает всего лишь несколько десятков частных клиентов.

ЧОП, рассматриваемый в данном примере, пробовал проводить масштабную рекламную кампанию, направленную на увеличение клиентской базы среди физлиц. Были задействованы многие инструменты продвижения и рекламы, но результат был практически нулевой.

Таким образом, получается, что с одной стороны потенциальный рынок просто огромный, но с другой этот рынок еще нужно создать и занять на нем лидирующие позиции.

Итак, при проведении стратегического анализа был выделен вышеупомянутый фактор. При этом степень его воздействия на бизнес компании была очень высоко оценена.

Логика проведения стратегического анализа и дальнейшей разработки стратегического плана предполагает, что все факторы SWOT-анализа обязательно должны быть учтены в стратегии. Но в рассматриваемом примере оказалось, что в дальнейшем данный фактор вообще никак не учитывался.

Он не принимался во внимании при разработке стратегии и при планировании проектов развития. То есть не был предусмотрен никакой стратегический проект развития, реализация которого помогла бы исправить сложившуюся ситуацию.

Безусловно, выбор стратегии развития – это индивидуальное решение для каждой компании, но этот выбор должен быть продуманным и осознанным. Если компания выбрала определенную стратегию, то все, что с нею не связано, должно исключаться из рассмотрения.

В данном примере компания решила сконцентрироваться на определенных направлениях развития, но среди них не было такой позиции как развитие рынка охранных услуг для населения. Это значит, что рассматриваемый здесь фактор не должен учитываться при проведении стратегического анализа.

Ведь в данном случае это не является угрозой для компании, поскольку она не планирует активно заниматься проработкой данного сегмента рынка. Если клиенты сами будут проявлять активность, то, конечно же, компания будет их обслуживать, но заниматься целенаправленным формированием рынка компания не намерена (по крайней мере, в ближайшей перспективе).

Итак, проведение стратегического анализа и в частности SWOT-анализа не должно быть простой формальностью и сводиться к "заполнению таблички". Факторы, выделенные при проведении SWOT-анализа, обязательно должны учитываться при разработке стратегии компании.

Компания при разработке стратегического плана, в том числе, должна определить приоритетные направления своего развития. При этом может оказаться так, что компания не сможет охватить абсолютно все направления, поэтому какие-то факторы нужно будет исключить из анализа и никак не учитывать при разработке стратегии.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработка стратегии – это достаточно сложный и итерационный процесс, который требует от сотрудников компании концентрации внимания и умения выделять приоритеты.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *