Комплект CD-решений бесплатно
Начался конкурс, победитель которого получит комплект CD-решений. Условия проведения конкурса
Покупка CD-решений
Теперь оплачивать и получать файлы CD-решений можно онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести CD-решения онлайн
Опыт компаний в постановке эффективной системы управления > Опыт ОАО Электроприбор (электроизмерительные приборы) в постановке эффективной системы управления

Система управления ОАО "Электроприбор" (электроизмерительные приборы)

Елена Романова Заместитель исполнительного директора по маркетингу и продажам ОАО ЭлектроприборЕлена Романова, Заместитель исполнительного директора по маркетингу и продажам ОАО "Электроприбор" (г. Чебоксары)

Прогноз на первом месте в системе управления ОАО "Электроприбор"

Стратегию ОАО "Электроприбор" я понимаю как предсказание ситуации на рынке и комплекс мероприятий, направленных на достижение максимально выгодного для предприятия положения в условиях "предсказанной ситуации".

Я считаю, что общие стратегические цели, стоящие перед любым предприятием, одинаковы: лидирующие положение, максимальная прибыль, минимизация издержек и т.д. Если же мы говорим о "команде стратегов", то наиважнейшая цель этой группы людей, на мой взгляд, это максимально приближенный к реальности долгосрочный прогноз ситуации (минимум на 5-7 лет). Он должен включать в себя прогноз ситуации в стране, регионе, отрасли, на определенных рынках сбыта и т.д.

Цель этой группы – сформулировать долгосрочную стратегию предприятия, разложить ее на конкретные стратегические цели и обозначить сроки их реализации. Цель системы стратегического управления не просто озвучить общепринятые вышеописанные цели, но и разработать детальные мероприятия по их достижению. Кроме того, система должна корректировать разработанные мероприятия с учетом реально складывающейся ситуации и контролировать их реализацию.

Почему я на первое место ставлю именно прогноз? Потому что от точности и детальности проведенного прогноза зависит постановка стратегических целей и расстановка приоритетов при их реализации. Некорректно поставленные стратегические цели могут привести к пустым тратам средств.

Любая цель должна быть описана детально, должны быть даны рекомендации или директивы по ее реализации, расставлены приоритеты, обозначены сроки достижения и сформулирован количественный критерий оценки достижимости.

При постановке стратегического управления на нашем предприятии Советом директоров были сформулированы определенные требования. Необходимость этого шага диктуется временем, растущим профессионализмом как руководителей, так и подчиненных и, как следствие, пониманием того, что, ставя перед собой "размытую" цель, мы не можем оценить достигнута она или нет, найти и проанализировать причины достижения или не достижения. То есть, на мой взгляд, процесс реализации "размытой" цели – неуправляем. Поэтому мы внедряли стратегическое управление для того, чтобы собрать воедино опыт, интуицию, профессиональные прогнозы, а также для координации действий по постановке и воплощению стратегических целей.

Оценка системы стратегического управления ОАО "Электроприбор"

Если оценивать систему стратегического управления, которую нам удалось выстроить на ОАО "Электроприбор", то, я думаю, что можно поставить твердую четвертку. Не хватает, на мой взгляд, более ясного фундамента для принятия того или иного стратегического решения. Все-таки в основном мы полагаемся на опыт и интуицию. Недостаточно делается выводов о том почему данная стратегия компании не реализовалась или реализовалась недостаточно и благодаря чему тот или иной результат был достигнут в полной мере. Такой анализ позволит предприятию более четко представлять свои сильные стороны и выявлять "узкие места".

Очень сильное влияние на стратегическое управление большого промышленного предприятия оказывает политическая и экономическая ситуация в стране и регионе. Поэтому очень не достает порой достоверной информации и прогнозов развития отрасли, регионов, страны.

В тоже время нам удалось достигнуть определенных успехов при постановке и использовании системы стратегического управления на нашем предприятии. Стратегическое управление на нашем предприятии неразрывно связано с оперативным управлением. Любые краткосрочные цели, стоящие перед заводом, – подэлементы общей стратегии предприятия.

Стратегическое управление позволяет нам более четко ставить цели и принимать безошибочные решения. Возможно, это субъективная точка зрения, но стратегическое управление позволяет сплотить команду. Очень важно работать на результат, важно чтобы каждый рабочий понимал, что он не просто отрабатывает статично свои 8 часов у станка, а что он идет к определенной цели, и при достижении этой цели он понимает, что это сделано и его руками тоже.

Такая установка для каждого работника порождает энтузиазм, желание работать, новаторство и гордость за свой коллектив. Это все-таки очень важно, когда речь идет о большом предприятии, где более 40% – люди, помнящие высоты советских времен и резкое падение постперестроечных времен, когда не всем предприятиям просто удалось остаться на плаву.

При построении стратегического менеджмента на нашем предприятии мы большое внимание уделяли вопросу, связанному с организацией данного процесса и вовлечением в него сотрудников предприятия. Процесс управления стратегий можно понимать и трактовать совершенно по-разному, и оттого, что мы подразумеваем под этим словосочетанием, зависит ответ на вопрос "Кто же является участником стратегического управления?":
1) Если рассматривать процесс реализации стратегии, то в этом случае участниками являются все – от дворника до председателя Совета директоров. Образно говоря, каждый работник является деталью сложного механизма, но каждый из них имеет свою значимость. Нельзя сказать, что один рабочий может оказать значительное влияние на реализацию стратегии, но в то же время 10 рабочих – это уже достаточно сильный инструмент, который может оказать как позитивное, так и негативное воздействие. Чем четче и положительнее (здесь трудно подобрать какое-то слово, но я имею в виду именно положительное, а не равнодушное отношение к этой стратегии) донесена стратегия развития предприятия до каждого работника, тем слаженнее работает общий механизм (или организм) предприятия, и процесс реализации стратегических целей становиться максимально управляемым.
2) Если мы говорим о процессе управления реализацией стратегии, то участниками являются все руководители предприятия.
3) Если же мы говорим о группе людей принимающих решение о направлении стратегии развития, то в нашем случае – это члены Совета директоров (они же директора по направлениям: генеральный, технический, финансовый, исполнительный), начальник СКБ, зам. исполнительного директора по маркетингу и продажам, начальник планово-экономического отдела, ведущий научный сотрудник (он же председатель совета директоров).

Мои функции, как руководителя коммерческой и маркетинговой службы, заключаются в следующем:
  • предоставление и формулировка в численном виде возможного прироста в объемах производства (и при каких условиях) на ближайшие 3-5 лет;
  • прогнозирование реального процента прироста доли рынка;
  • активное участие в формировании перспективного плана разработок новой техники на 5-7 лет;
  • формулировка условий и ограничений, при которых данные показатели могут быть выполнены или выполнены не полностью.

    Экспертные опросы дают наибольший эффект при проведении стратегического анализа в ОАО "Электроприбор"

    Я считаю, что стратегический анализ – это обобщение "локальных" анализов плюс взгляд на долгосрочную перспективу. Наверное, больше, чем в любом другом анализе, здесь следует уделять внимание перспективам развития региона, отрасли, страны. Результаты стратегического анализа, проведенного на нашем предприятии, выливаются в четко сформулированную стратегию и определенный по срокам и исполнителям план достижения поставленных целей.

    Для понимания определенной ситуации хороши все инструменты как академические (матрицы, SWOT и т.д.), так и индивидуальные. В нашем случае наибольший эффект дают экспертные опросы (причем не анкетирование, а именно интервью), т.к. часто проводя опрос по одной тематике, случайно эксперты дают ответы на другие вопросы и "наталкивают" на совершенно новое видение ситуации.

    Например, один из параметров, влияющих на конкурентоспособность предприятия, – сроки поставки. Понятно, что чем быстрее мы отгрузим продукцию заказчику – тем вроде бы лучше. Но сколько это в числовом выражении? День, неделя, месяц, квартал …? Совершенно случайно нами был найден ответ (численный!) на этот вопрос в ходе опроса топ-менеджеров крупных заказчиков о том, как они выбирают поставщика.

    Оказывается, не настолько сильно оказывает влияние срок поставки при ритмичном производстве, насколько сам руководитель начинает чувствовать дискомфорт от того, что перечисленные денежные средства "не закрываются" более, чем через 5-10 дней. А более короткий срок поставки нашей продукции наводит руководителя на мысль, что это не новое средство измерения и требует дополнительных средств на перепроверку. Наше предприятие производит средства измерения, которые требуют ежегодной поверки, то есть если изделие находится на складе N месяцев, то заказчик сможет им пользоваться без дополнительных затрат (12 – N) месяцев.

    Стратегический план и реализации стратегии ОАО "Электроприбор"

    Стратегический план нашего предприятия обязательно включает в себя планы по освоению новой техники, планы по техническому перевооружению и модернизации производства, маркетинговые стратегии и организационные мероприятия по снижению издержек. Общий стратегический план составляется на 3 – 5 лет. Ежегодно на основе него составляются детальные планы работ по каждому из описанных выше разделов с указанием сроков и ответственных исполнителей. Сроки контролируются автоматизированной системой планирования и оказывают влияние на премию исполнителя.

    Если реализация стратегии затрагивает только наше предприятие, то ставятся цели и выбираются стратегии их достижения, разрабатываются детальные мероприятия по реализации стратегии и контролируется их исполнение. В очень редких случаях присутствует материал, предшествующий тому или ному решению. Если же в реализацию определенной стратегии входят сторонние организации (партнеры), то разрабатывается проект, который, в принципе, отличается наличием в этом документе анализа, обоснования выбора той или иной стратегии. Это делается для того, чтобы все участники проекта однозначно понимали предысторию, корни проекта и, соответственно, стоящие перед каждым цели для его реализации.

    Основными стратегическими показателями нашего предприятия, которые мы постоянно контролируем в числовом выражении, являются:
    1. Достижение запланированного уровня прибыльности и покрытие ей всех затрат по освоению новой техники и перевооружению производства.
    2. Завоевание и поддержание определенной доли рынка.
    3. Достижение запланированной доли новой техники в общем объеме производства.
    4. Обеспечение общего запланированного уровня рентабельности производства в целом путем управления себестоимостью и ценой продукции.

    Конкретные показатели определяются возможностями предприятия, запланированными затратами на проведение НИОКР и модернизации, ситуацией на рынке, опираясь на проведенный анализ, опыт и интуицию руководителей.

    У нас очень редко происходит корректировка целей. Чаще всего, исходя из сложившейся ситуации, корректируются сроки и способы достижения этой цели. Как я уже отмечала, все стратегические мероприятия у нас контролируются автоматизированной системой планирования, в которой указаны срок, исполнитель и контролирующее лицо (как правило, директора по направлениям или генеральный директор) конкретной задачи. Выполнение, выполнение не в срок или невыполнение этой задачи оказывают значительное влияние на премию. Фактом "закрытия" определенного пункта мероприятий является отчет о выполнении или частичном выполнении. При невыполнении или частичном выполнении исполнитель должен аргументировано показать из-за чего произошел срыв, доказать необходимость переноса срока или нецелесообразность дальнейшего проведения этих работ.

    У нас есть группа лиц, контролирующих тот или иной проект и отвечающих за его реализацию. Как таковой временной рабочей группы мы не создаем. Несмотря на то, что многие предприятия используют временные рабочие группы, вопрос о том, есть ли смысл в их создании, так и остается открытым. Изначально слова "временная" и "стратегия" не совместимы. Реализация стратегии – это тот процесс, который должен быть целью каждого работника, и все процессы на предприятии и должностные обязанности каждого работника должны быть подчинены единой стратегии, которой нельзя заниматься временно. Временная группа, на мой взгляд, отлично помогает при авральных работах, идущих в разрез или с большим опережением всех текущих работ, но не в реализации стратегии.

    У нас реализация стратегии происходит в рабочем порядке всеми заинтересованными структурными подразделениями, задачи возлагаются на них с учетом компетенции и должностных обязанностей. Участник проекта не оторван от своих повседневных обязанностей, ему ставятся задачи, устанавливаются сроки и расставляются приоритеты. Безусловно есть такие ходы как "мозговой штурм", но это не значит, что штурмуют 8 часов в день. По мере возникновения затруднений или вопросов происходит обсуждение, принимаются определенные аспекты и работа продолжается дальше в запланированном графике. Любой из работников предприятия вправе инициировать обсуждение того или иного вопроса в рабочем порядке.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



    Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации эффективной системы управления, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.rik-company.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте 5046320@mail.ru.

    Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".

    В будущем они могут войти в новые издания книг по менеджменту, так как это уже было сделано при выпуске книги "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    Компания планирует выпускать книги по всем своим специализациям.

    Кроме того по адресу 5046320@mail.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".


  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *