Покупка CD-решений
Теперь оплачивать и получать файлы CD-решений можно онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести CD-решения онлайн
Впервые в книге описаны такие методики и технологии управленческого учета, которые пока еще не были представлены ни в одной другой книге по данной тематике.
Приобрести книгу онлайн
Опыт компаний в постановке эффективной системы управления > Опыт ОАО Труд (производство металлоизделий) в постановке эффективной системы управления

Система управления ОАО Труд (производство металлоизделий)

Александр Мокеев директор бизнес-сферы Посуда ОАО Труд Нижегородская областьАлександр Мокеев, директор бизнес-сферы "Посуда" ОАО "Труд", Нижегородская область

Основная цель системы стратегического управления ОАО "Труд"

Cтратегическое управление для ОАО "Труд" – это прежде всего система получения синергетического эффекта от интеграции нашего бизнес-опыта и идей, а также предположений о развитии рынка и компании. Поэтому основной целью системы стратегического управления на нашем предприятии было определено управляемое развитие.

При внедрении стратегического управления мы рассчитывали в первую очередь навести порядок в иерархии планирования. Естественно, что когда речь идет о постановке стратегического менеджмента, то обязательно нужно учитывать требования со стороны акционеров компании.

В нашем случае требования акционеров были определены следующим образом:
  • соответствовать согласованной методологии;
  • интегрировать сверху – от стратегии компании к стратегии ключевых подразделений (см. Рис.1);
  • учитывать статистику процесса стратегического управления при дальнейшей актуализации.

    Рис.1. Иерархия планов ОАО "Труд" - от стратегии к оперативному управлению
    Иерархия планов ОАО Труд - от стратегии к оперативному управлению


    В самом процессе стратегического управления помимо акционеров непосредственно задействованы: члены совета директоров, генеральный директор, директора направлений и бизнес-сфер, а также ключевые специалисты. Последние две категории в нашей компании принято называть – лидеры. Технологии стратегического управления активно используются руководителями направлений компании при разработке средне- и краткосрочных планов и прогнозов деятельности, а также в качестве единого признаваемого пакета документов при принятии вариантов достижения локальных целей. Мои функции в процессе стратегического управления – разработка изменений в методологии, также я ответственный за разработку и выполнение стратегии одной из трёх бизнес-сфер компании.

    Если говорить о практических результатах, которые нам дало стратегическое управление, то хотелось бы отметить, что ключевой результат – единое, согласованное и понятное направление развития компании. Стратегическое управление на нашем предприятии действует 2 года. Если оценивать эту систему по пятибалльной шкале, то можно смело поставить четверку. У нас еще есть возможности улучшения системы стратегического управления за счёт лучшей организации иерархий задач.

    Естественно, что при внедрении стратегического менеджмента мы столкнулись с рядом проблем. Среди них можно выделить две основных. Во-первых, это не всегда одинаковый авторитет и перечень ключевых источников информации при формировании стратегических гипотез. Данная проблема приводила к противоречивости гипотез, взятых из разных источников. Во-вторых, масштабность понимания топ-менеджерами стратегических задач: некоторые менеджеры нуждаются в расширении понимания значения и влияния управляемых ими подразделений на стратегические показатели компании, другие – наоборот.

    Процесс стратегического управления в ОАО "Труд"

    Стратегический план нашего предприятия составляется на 3 года с ежеквартальной актуализацией. Стратегический план используется как база для составления бизнес-планов разного времени планирования.

    В состав стратегического плана входят:
    1. Гипотезы
    2. Поле стратегий
    3. Цель
    4. Условия перехода
    5. Рыночные матрицы и ассортиментная политика
    6. Риски
    7. Основные этапы реализации
    8. Необходимые ресурсы
    9. Порядок корректировки

    Миссия нашего предприятия: "Самое важное для нас – честное и искреннее отношение к делу и к себе. Мы проповедуем принципы по-настоящему командной работы и игры в рамках правил". Она неизменна уже 3 года. Применяется как принцип подхода к любого рода коммуникациям. Миссия разрабатывалась в форме интеграции ценностей топ-менеджеров и ключевых людей компании в течение полугода.

    Стратегическая концепция развития нашего предприятия сформулирована следующим образом. "Мы – инновационная торгово-производственная компания с центром в Н.Новгороде. Благодаря сильной сети Дилеров наши продукты и идеи хорошо известны и востребованы на потребительских рынках России и СНГ, а в перспективе и в Мире".

    Стратегическая цель предприятия – переход от производственного бизнеса к нишевой Брендинговой Компании. Накопление потенциала (повышение технологичности бизнеса и бизнес-процессов) для дальнейшего опережающего роста.

    Дерево целей включает следующие показатели:
  • продуктивность менеджмента (выработка на 1 менеджера Компании не менее ____$ Прибыли в год);
  • суммарный Годовой Доход Компании _____ млн. $ (темп роста 20-30% в год);
  • известность бренда (к ____году компания должна владеть, по меньшей мере, 1 брендом общероссийского уровня с лидирующими показателями дистрибуции и лояльности потребителей, на который должно приходится не менее 25% суммарного дохода Компании);
  • эффективность Инфраструктуры (Активы, Партнеры, Информационная система, Логистика).

    При постановке целей мы обязательно учитываем три составляющие: историю этих показателей в нашей компании, бенчмаркинг лидеров отрасли и измерение потенциала компании. Разрабатывая стратегию, мы сначала проводим единое методологическое обучение, потом делаем презентации и обсуждения в группах лидеров, далее идет индивидуальная защита перед советом директоров.

    Мы проводим ежеквартальный анализ выполнения стратегических показателей с расчетом сводного индекса. Анализ и предложения по корректировке предоставляется службой развития группе лидеров, которая учитывает эти данные при дальнейшей актуализации стратегии.

    Помимо целей и стратегии на нашем предприятии выделяются стратегические задачи. Эти задачи детализируются для каждого ключевого подразделения до 5-12 пунктов. Решение ключевых задач выводится в отдельные проекты с типом результата в координатах: доходность, устойчивость, капиталоемкость.

    20% инновационной деятельности

    На 80 % деятельность ОАО "Труд" четко регламентирована, при этом оставшиеся 20% – это инновационная деятельность компании, регламентируемая проектной методологией. Если говорить об объемах, то методология проектного управления занимает 35 страниц текста, а методология актуализации стратегии – 5 страниц. Чаще всего причина сбоя регламентов в отсутствии учёта ошибок и обратной связи от исполнителей как в процедурном, так и в персональном плане.

    В регламентах стратегического управления зафиксирована и ответственность за реализацию стратегии. Эта ответственность определяется решением совета директоров: за стратегию компании отвечает гендиректор, за стратегию бизнес-сфер – директора бизнес-сфер, за стратегию в Ключевых Финансовых Направлениях (логистика, экономика и финансы, информация, персонал) – директора направлений. При регламентации процесса стратегического управления в первые полгода были допущены ошибки – ссылки на регламенты более низкого уровня, разработка которых была сделана с опозданием. В настоящий момент времени эта проблема решена, и в регламентах прописаны, в том числе, и функции стратегического управления.

    Основные функции стратегического управления, реализуемые на нашем предприятии:
    1. Управление развитием компании.
    2. База для выработки кратко- и среднесрочных управленческих решений.
    3. Возможности понимания собственного положения на фоне лидеров бизнеса.

    Мы делим решения стратегического плана на две части:
  • реализуемые с помощью механизмов текущего управления компанией – реализация командой ответственного руководителя подразделения;
  • инновационные – реализация в форме проекта рабочей группой из компетентных менеджеров разных служб под руководством руководителя подразделения и координацией со стороны спонсоров проекта.

    Планирование и контролирование стратегических задач мы выполняем с помощью принятой в компании методологии управления проектами и координации со стороны проектного центра и спонсоров проектов. Для эффективной реализации стратегических проектов развития на нашем предприятии формируются фонды материального поощрения.

    Фонд, как правило, делится на 2 части:
  • оперативная часть – около 10 % от фонда на оплату привлекаемых вне рабочей группы специалистов компании по решению руководителей проекта и проектного центра;
  • результативная часть – 90% от фонда за достижение ключевых показателей проекта или вех (планируется на этапе создания плана проекта).

    Для более эффективной реализации функций стратегического управления на нашем предприятии была создана служба развития (см. Рис.2). Основные функции стратегического управления, выполняемые службой развития:
  • управляемое развитие;
  • проверка стратегических гипотез;
  • анализ выполнения стратегических показателей.

    Рис.2. Служба развития ОАО "Труд"
    Служба развития ОАО Труд


    Служба развития также занимается и обучением сотрудников предприятия технологиям стратегического управления. Данное обучение организовано через последовательность семинаров по актуализации стратегии. Это происходит ежемесячно по форме: консультант + генеральный директор для лидеров (директора направлений и ключевые сотрудники), директор направления + руководитель проектного центра для менеджеров рабочих групп. Служба развития направляет работу подразделений с помощью систем отчётности и обратной связи, вписанных в методологию управления проектами.

    Как внедрялось стратегическое управление в ОАО "Труд"

    Инициаторами внедрения стратегического менеджмента на нашем предприятии были собственники. Процесс постановки реализовывался по схеме: постановка задачи → выбор консультанта и методик → обучающие семинары → сопровождение формулирования первых документов → презентации → контролируемая со стороны проектного центра реализация.

    Генеральный директор непосредственно занимался постановкой задачи и выбором бизнес-консультантов. После внедрения стратегического менеджмента происходит слияние оперативного и стратегического управления в решениях лидеров. Последствия каждого решения просматриваются как в оперативном, так и в стратегическом режиме.

    Проект по постановке стратегического менеджмента занял 9 месяцев. В ходе данного проекта штат компании не увеличился. Процесс сопровождался ростом производительности, за счёт этого роста была возможность выделения и обучения менеджеров из других подразделений. Мы рассчитывали на то, что добьемся лучших результатов, если будем привлекать менеджеров из других компаний. Но оказалось, что такое привлечение менеджеров на роли лидеров из других, менее технологичных компаний, не совсем верное решение.

    На практике мы применяли следующую формулу: "Сначала кто, потом что – а не наоборот". Сначала подбор или выбор ключевых людей.

    Компаниям, которые только решили приступить к внедрению стратегического управления, хочется дать следующую рекомендацию. Посмотреть на изменение показателей развития и доходности компаний, которые внедрили эти инструменты. Хочется привести пример одного из наших не совсем традиционных стратегических показателей, который определяется в системе координат для сегментации конкурентов и определения собственной рыночной позиции (см. Рис. 3).

    Рис.3. Пример системы координат для сегментации конкурентов и определения собственной рыночной позиции ОАО "Труд"
    Пример системы координат для сегментации конкурентов и определения собственной рыночной позиции ОАО Труд



    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



    Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации эффективной системы управления, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.rik-company.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте 5046320@mail.ru.

    Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".

    В будущем они могут войти в новые издания книг по менеджменту, так как это уже было сделано при выпуске книги "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    Компания планирует выпускать книги по всем своим специализациям.

    Кроме того по адресу 5046320@mail.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".


  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *