Комплект CD-решений бесплатно
Начался конкурс, победитель которого получит комплект CD-решений. Условия проведения конкурса
Покупка CD-решений
Теперь оплачивать и получать файлы CD-решений можно онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести CD-решения онлайн
Опыт компаний в постановке эффективной системы управления > Опыт компании PARK MV в постановке эффективной системы управления

Опыт компании Кентавр-Холдинг в постановке эффективной системы управления

Константин Утолин финансовый директор Кентавр-Холдинг (головная фирма группы компаний)Константин Утолин, финансовый директор ООО "Кентавр-Холдинг" (головная фирма группы компаний), г. Москва

О стратегическом управлении в группе Кентавр-Холдинг

Cтратегическое управление для нашей группы компаний – это прежде всего гибкое и опережающее реагирование. Система стратегического управления должна помогать нам прогнозировать перемены, обнаруживать возможности и быть впереди перемен. Исходя из этого, основную цель системы стратегического управления в нашей группе компаний можно сформулировать так – увидеть куда расти "звездам", определить "по стойлам" "темных лошадок" и "кормить и доить коров".

То есть, например, мы должны разобраться, какой из бизнесов группы делать лидирующим через 2-3 года и создавать условия для его роста. На самом деле, система стратегического управления еще только внедряется в нашей группе компаний, и мы находимся в стадии ее экспериментальной апробации. В группе настолько разные бизнесы, что цель задумки – пробуя внедрить стратегическое планирование, попытаться создать систему опережающего реагирования на изменения как внешние, на рынках, так и внутренние, в самих фирмах.

Требования к стоящейся системе стратегического управления в первую очередь устанавливались главным собственником и мною с учетом коррекции "видения" в ходе бесед с главными менеджерами бизнесов группы компаний. Необходимо было учитывать, что в нашем случае менеджеры часто являются еще и соучредителями в своих бизнесах, поэтому консультации и согласование с ними были обязательны.

Соответственно, и основными участниками процесса стратегического управления в нашей группе являются: главный собственник, я, а также в каждом отдельном бизнесе соучредители и генеральный директор. Но можно с уверенностью сказать, что поскольку у нас сильно диверсифицированная группа, то главный стратег – главный собственник.

Нужно отметить, что внедрение системы стратегического управления ведет к перестройке структуры собственности, при этом какие-то из бизнесов будут вероятно проданы, но появятся новые. Этот "настроечный период" занял у нас около 9-ти месяцев. Можно уже сейчас обозначить основной эффект от внедрения стратегического управления. Собственник четко обозначил свои приоритеты, а менеджеры получили критерии оценки эффективности их работы. Кроме того, стали лучше видны потенциальные риски для бизнесов, и появилось моделирование вариантов развития.

Таким образом, пока стратегическое управление практически используется лишь главным владельцем, мною, и генеральными директорами ведущих 3-х фирм группы. В ряде же бизнесов, типа сдачи в аренду имеющихся в собственности площадей, пока нет необходимости в введении стратегического управления. Моя роль в процессе стратегического управления на данном этапе заключается в формализации видения главного собственника и описании процедур. Это, конечно, несколько выходит за рамки управления только финансами, но лично мне это даже интересно.м Одна из основных проблем, с которыми мы сейчас столкнулись, – определение всего спектра потенциальных угроз для всех бизнесов и вероятностей их наступления, а также оценка перспективности направлений и построение матрицы "перспективы/риски". Разные бизнесы – разные риски и перспективы. Проблема – в их сопоставимости. Это бывает сделать сложно.

При внедрении стратегического управления в нашей группе компаний порой имел место недостаток решительности, порой проявлялись во всей "красе" недостатки системы контроля. Очень четко была видна недостаточная согласованность с менеджерами. Мы, как говорится, "по полной программе" столкнулись с известной проблемой согласования интересов собственника и менеджеров, что зачастую было существенным источником ошибок, которые тем не менее нам удается исправлять.м Если говорить об основных ошибках в стратегическом планировании, то мы не смогли учесть всех проблем с персоналом. Неточно учитывали факторы, определившие риски, и ошибались в результате с расчетом вероятностей их наступления. А вообще, кадры и действия властей в нашей стране – это нечто! Особенно в регионах.

Стратегический анализ в группе Кентавр-Холдинг

Мы для себя определили, что критерием эффективного стратегического анализа в нашей группе компаний будет наличие регулярного прогнозирования, моделирования вариантов и элементов риск–менеджмента на основе оценок вероятностей наступления тех или иных риск-факторов. Мы считаем, что в идеале нужно внедрять ситуационное моделирование и анализ чувствительности бизнесов в зависимости от определенных параметров, которые для каждого отдельного бизнеса во многом пересекаются с определенными для него KPI.

Мы уже сейчас стараемся активно использовать АВС-анализ, KPI (в основных бизнесах), пробовали в порядке эксперимента в одной фирме внедрить бюджетирование, но у фирмы возник судебный иск с поставщиком – и стало не до этого. Но мы к этому еще вернемся.

Использование АВС–анализа вместе с прогнозом рисков и моделированием пограничных сценариев развития привело к решению о продаже трех бизнесов. В каждом случае были свои причины. Например, мы думали, что сможем развить одну из фирм, но не учли до конца человеческий фактор. Агенты продолжали работать больше на себя. Эту фирму пришлось закрыть.

Результаты стратегического анализа используются для планирования действий на год-полтора вперед, т. к. наш горизонт прогноза пока не более 3-4 лет. На оперативное управление эти результаты пока влияют косвенно.

Разработка миссии группы Кентавр-Холдинг

Что касается миссии, то она есть в голове главного собственника. Но ее формализация – это как поиск национальной идеи. Все ощущают, что она какая-то есть да вот только выразить не могут. Так и у нас. Наличие разнородных бизнесов на малом и среднем уровне затрудняет формулирование глобальной миссии группы в целом.

То есть наша миссия находится в стадии разработки. Даже проводили выездной тренинг а-ля "мозговой штурм", но пока так и не нашли нужную формулировку. Миссия – это еще и то, что может увлечь работников. А это – ох как сложно – поверить в "журавля" вместо "синицы".

Стратегическая концепция развития всей группы компаний как целого также пока еще отсутствует. Есть подход к стратегическому планированию через увеличение EVA всей группы в целом, который, надеюсь, после своего применения позволит определить и концепцию. Концепция – это ведь не выдумка, а результат анализа перспектив, рисков и вероятностей.

Стратегический план группы Кентавр-Холдинг

В нашей группе компаний в состав стратегического плана входят следующие блоки:
1. Основные риски по направлениям.
2. Основные возможности по направлениям.
3. Возможные союзы (альянсы).
4. Кадровые потребности.
5. Финансовый план.
6. Перспективные направления развития.

Для нас сейчас на стадии перестройки бизнеса важно видеть не только будущее уже имеющихся бизнесов, но и "смотреть по сторонам". Прогнозы развития бизнесов составляются на 4 года, план развития на 3 года, а схемы "опережающего реагирования" – на 1,5 – 2 года (в зависимости от бизнеса). Имея несколько направлений бизнеса и небольшой штат, мы не можем "видеть" дальше.

Пока стратегический план используется в основном для определения приоритетов финансирования с целью увеличения суммарной EVA группы. Так, например, продажи бизнесов, которые намечены, спланированы для реинвестиций в другие и создание новых бизнесов.

Стратегические показатели нашей группы компаний:
  • EVA;
  • обороты по бизнесам;
  • динамика кредиторской задолженности и ее структура, включая коэффициент финансового левериджа;
  • динамика расходов;
  • динамика чистой прибыли.

    На самом деле основной показатель – это EVA. Остальные изучаются в разрезе их влияния на EVA. При этом ясно, что прибыль зачастую вступает в противоречие с EVA. И соблюдение приемлемого для собственников баланса этих показателей определяет прогнозные значения остальных.

    Для планирования стратегических показателей строится прогноз динамики рынка и денежного потока, рассматриваются основные факторы, которые могут влиять на расходы, доходы и риски, и считаются варианты. "Конкретных" значений стратегических показателей мы не строим. Строится скорее "пятно", зависящее от значений некоторых внешних параметров.

    Справка
    Показатель EVA вычисляется следующим образом: EVA = Чистая операционная прибыль после уплаты налогов – стоимость капитала.

    EVA= (P-T)- IC*WACC=NP- IC*WACC= (NP/IC- WACC)*IC, где:
    P- прибыль от обычной деятельности;
    T- налоги и другие обязательные платежи;
    IC- инвестированный в предприятие капитал;
    WACC- средневзвешенная цена капитала;
    NP - чистая прибыль.

    EVA= (NP/IC- WACC)*IC= (ROI- WACC)*IC, где:
    ROI - рентабельность капитала, инвестированного в предприятие.

    WACC= PЗК*dЗК + PСК*dСК, где: (4)
    PЗК- цена заемного капитала;
    dЗК - доля заемного капитала в структуре капитала;
    PСК - цена собственного капитала;
    dСК - доля собственного капитала в структуре капитала.

    Разработка и реализация стратегии в группе Кентавр-Холдинг

    Стратегия нашей группы компаний разрабатывается путем разбора моделей возможных исходов. Это что-то типа метода "от противного": если хотим быть в состоянии "В", то из этого будущего ищем путь в исходное нынешнее "А". И смотрим, что может мешать.

    Интересно, что такой "ретроспективный" способ позволяет лучше понять проблемы, чем попытка решить прямую задачу поиска пути из "А" в "В". При разработке стратегии собираются собственник, менеджеры по направлению, я, коммерческий директор – и прежде всего решаем, где мы хотим оказаться. А потом считаем сможем ли и как. Т.к. главный критерий – EVA, то сначала считаем желаемый рост значения EVA в целом по группе, потом смотрим, какими операциями и ресурсами можно этого добиться.

    Исходя из чего становится ясно, что (товары, услуги) и почем надо стремиться продать. Кстати говоря, EVA как параметром сложнее манипулировать, чем прибылью или затратами. Грубо говоря, менеджменту тяжелее "подгонять" этот параметр и поэтому труднее "мухлевать". Кроме того данный параметр отражает стратегию основного собственника – рост стоимости его активов.

    Мы считаем, что корректировка стратегии не только возможна, но и обязательна. Например, для одной из фирм был согласован с генеральным директором план развития на полгода. С условием, что если они его не выполнят, то их лишат помещения, "переселив" в другое, а это сдадут в аренду внешним клиентам.

    Через полгода план был почти выполнен, и фирме дали еще квартал пожить. Ну а потом… "доктор сказал – в морг, значит – в морг". Собственно говоря, любой прогноз может оказаться несостоятельным. Поэтому сверка обязательна. Другое дело, что надо анализировать почему факт разошелся с планом – по внутренним причинам, или внешняя ситуация на рынках оказалась сильно далека от всех расчетных.

    Для реализации стратегического плана мы пока не выделяем из стратегического плана стратегические задачи, которые реализуем как проекты развития. Сейчас есть лишь один проект, который имеет условно говоря стратегический характер. Но это не правило, а скорее исключение – этот проект связан с объектом, расположенным не в Москве. И поэтому-то он требует самостоятельного планирования.

    Как показал опыт этого проекта, едва ли не основная проблема в регионах – найти кадры, которые хотели бы учиться и готовы были бы следовать стандартам. Поскольку у нас нет стратегических задач (проектов), то и нет системы их планирования.

    Лучше всего сказать так, что есть "план по выполнению плана". К стратегическим задачам прописываются операционные планы. И отслеживаются именно они. То есть работаем по принципу: "цель – задачи – операции". Следим за операциями по параметрам целей. Таким образом получается набор 2-х мерных матриц (таблиц) по всем прогнозным периодам.

    Организация и регламентация стратегического управления в группе Кентавр-Холдинг

    В нашей группе компаний уже реализован ряд функций стратегического управления: целеполагание, выделение стратегических задач, процедуры принятия решений. А развивать надо прогнозирование и моделирование вариантов. Но здесь у нас есть проблемы с получением достоверной исходной информации. Маркетинг ныне и дорог и не всегда дает реальные результаты. Плюс в неустойчивых внешних условиях плохо получается точно выделять тенденции.

    Вообще уровень регламентации деятельности в нашей группе компаний средний. В силу разнородности бизнесов ключевые бизнес-процессы у всех свои. Поэтому реально регламентированы лишь управленческая отчетность по финансам и процедуры приятия базовых решений. Регламентированы решения, требующие перераспределения ресурсов всей группы или влияющие на ее расходы или обязательства. По финансам и по использованию основных средств определяются основные показатели ежемесячно и расширенные – ежеквартально. По кварталам, кроме финансовых, учитываются параметры в разрезах: поставщики, клиенты, запасы.

    Основные регламенты, которые активно используются в нашей группе, – это бюджетный регламент, регламент использования основных средств, регламент постановки стратегических задач. Мы считаем, что многие из признанных регламентов для малого и среднего бизнеса просто не нужны (не информативны).

    Регламент стратегического управления выполняется не без сопротивления. Перемены еще не завершены. Особо тяжело дается заставить людей считать то, что нужно, а не что удобно. Основные причины сбоев в регламентах – человеческий фактор.

    Большие системы автоматизации для нас избыточны по функционалу и очень дороги. А системы автоматизации управленческого учета для малого и среднего бизнеса отсутствуют. Ответственность за исполнение регламентов пока детально не прописана, поскольку само стратегическое управление пока только внедряется. На данный момент ясно одно – наказания/поощрения должны быть "привязаны" не только к операционным, но и к стратегическим параметрам деятельности. Но вот как это сделать в каждом конкретном бизнесе – эта задача еще не решена.

    Для реализации стратегического плана мы не используем механизм временных рабочих групп (ВРГ). То есть ВРГ специально не формируются. Скорее они складываются спонтанно. А механизм основан на контроле не людей, а значений целевых функций, определенных для операций по решению той или иной задачи. Мы считаем, что формирование ВРГ – это прерогатива больших компаний с большим числом сотрудников.

    Мотивация за исполнение стратегического плана пока до сих пор остается нерешенной проблемой, поскольку разнести рост EVA по конкретным подразделениям, не говоря уж про людей, – это крайне сложно. Есть мысль премировать все подразделения поровну, а внутри них премию пусть распределяют сами работники. То есть мы пришли к выводу, что подразделения можно премировать по результатам достижения ими тех или иных показателей KPI, а распределение внутри самих подразделений лучше доверить им самим.

    Ответственность за реализацию стратегии, в основном, пока возложена на меня и коммерческого директора. Конкретная форма ответственности пока не определена. Еще не удалось определить точную "привязку" наказаний/поощрений к стратегическим показателям.

    Для координации процессов стратегического управления в нашей группе компаний как такового отдельного подразделения нет. Скорее есть группа во главе с основным владельцем, которая занимается планированием изменений. Мы полагаем, что для сильно диверсифицированной группы создание специального подразделения вряд ли вообще имеет смысл, поскольку изменения на разных рынках требуют разных подходов.

    В нашем случае группа пытается прогнозировать изменения и тенденции, а также опережающе реагировать на их возникновение. Прогноз, анализ и учет рисков – это стандартные функции. Специально мы никак не обучаем технологиям стратегического управления сотрудников нашей группы компаний. Просто группа развития тесно работает с директорами фирм, и те осваивают новое прямо в ходе работы. Директора отличаются по уровню подготовки. И есть бизнесы типа сдачи в аренду недвижимости, где стратегическое управление и вовсе мало значимо.

    Контроль работы подразделений по реализации стратегического плана происходит на основании сверки плановых и фактических показателей по KPI. Взаимодействие группы развития с подразделениями – в рабочем порядке и совещания, при необходимости изменения границ значений показателей или самих показателей. Если выбранный набор показателей эффективности удачен (отражает логику бизнес-процессов), то контроль "план-факт" вполне достаточен. В работе основная сложность – неправильный учет человеческого фактора при работе в регионах и недооценка некоторых юридических рисков.

    Как такового, стратегического комитета у нас нет. Условно, таковым комитетом можно назвать нашу группу по развитию, в состав которой входит и основной собственник. Функция такого совета – в выборе целей, а также критериев эффективности в ходе работы по их достижению. Итак, если считать нашу группу развития подобием стратегического комитета, то у нас председатель комитета – основной собственник. А включение его в состав комитета объясняется тем, что основная цель у нас – рост EVA.

    Регламент проведения заседаний нашей группы развития примерно следующий:
  • доклад по цели, которую следует скорректировать;
  • определение факторов, вызывающих необходимость коррекции;
  • обсуждение, вопросы;
  • предложения;
  • оценка;
  • возможные корректирующие воздействия;
  • решение по выбору воздействий или их отклонению.

    Повестка дня при проведении заседаний нашей группы развития совпадает с регламентом стратегического управления. В нашем случае повестка заседаний фактически полностью подобна регламенту, потому что целевых функций не так уж много, а вот способов воздействия на них больше. Если бы было наоборот, то повестка дня определяла бы корректируемые цели. А регламент – порядок выработки решения.

    Срок подготовки документов к проведению заседаний зависит от того плановое ли это заседание или связанное с анализом возникших глубоких отклонений. При плановом – за три дня. При внеплановом – за день. Документы – это как правило обзор факторов, влияющих на цели. Задача – выбрать новые цели или скорректировать способы достижения старых.

    Заседания по принятию стратегического плана проходят быстрее, чем те, которые связаны с необходимостью пересмотра целей и задач и способов их достижения. По времени это занимает от часа до трех. А иногда и переносятся, чтобы дать остыть эмоциям и улечься мыслям.

    При проведении заседания все высказывают мнения. При возникновении вопросов – объясняют причины их возникновения. И все могут предлагать свои варианты ответов. А затем генеральный директор или главный собственник принимают окончательное решение. Грубо говоря, – "принцип спецназа" – все имеют право голоса при обсуждении, а окончательное решение принимает командир группы.

    Можно отметить такую основную ошибку, связанную с проведением заседаний нашей группы по развитию. Это – "сползание" с анализа факторов, вызвавших изменение KPI, и выбора корректирующих воздействий, на попытки понять почему это случилось. Что совершенно не продуктивно. И хотя выше я уже говорил, что надо анализировать почему факт разошелся с планом – по внутренним причинам или внешняя ситуация на рынках оказалась сильно далека от всех расчетных, для принятия решений об изменениях в принципе не важно, ПОЧЕМУ произошло отклонение фактической величины от прогноза. Важно КАК можно скорректировать возникшее изменение и пересмотреть прогнозы будущих периодов с учетом возникших факторов.

    Внедрение системы стратегического управления в группе Кентавр-Холдинг

    Постановка стратегического менеджмента в нашей группе компании была организована так. Для всех директоров, входящих в нашу группу фирм, было написано что-то типа краткой справки. С пояснением сути теории EVA и расшифровкой выбранных показателей (KPI). Было проведено собрание с разъяснением изменений, вводимых в процедуры управления. Была подготовлена и роздана мини-программа (в электронных таблицах) для учета именно стратегических показателей деятельности.

    Инициатором постановки стратегического управления был главный собственник всех входящих в группу компаний, решивший изменить структуру бизнеса. Собственник увидел нехватку собственных средств и решил их сконцентрировать. Ну а для концентрации собственных ресурсов и тем более привлечения для дальнейшего роста заемных средств потребовалось более четко определить цели. После выбора стратегических целей генеральный директор задавал основные регламенты процедур коррекции и координировал работу группы развития.

    Собственно говоря проект у нас еще не завершен и генеральный директор – его главный "мотор". Основные функции генерального директора в процессе стратегического управления – выбор направлений развития и стратегии изменений структуры бизнес-направлений всей группы компаний. В конце концов генеральный директор отвечает за базовые вещи то есть цели компании. Постановка целей достигается в ходе совещаний, организованных по типу "мозгового штурма". Генеральный имеет две функции: "генерит" идеи во время "штурма", а потом работает "фильтром от спама" (отделяет полный бред).

    Мы еще находимся в фазе внедрения. И вопросов пока больше, чем ответов. Ясно одно – очень велика роль работы с кадрами. Любые изменения, как правило, сразу вызывают не энтузиазм, а настороженность или неприятие.

    Компаниям, которые только начинают заниматься постановкой стратегического менеджмента, я могут дать такой совет. Прежде всего понять – а нужно ли им это делать именно ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС на самом деле. Если это решение просто дань моде или желание быть "как остальные" – лучше от него сразу отказаться. Введение стратегического управления – процесс сложный и болезненный. И мотив для его внедрения должен быть РЕАЛЬНЫМ, а не выдуманным.

    Основной проблемой внедрения системы стратегического управления в нашей группе компаний является необходимость определения разных KPI для каждого из бизнесов. А две общие и важные для всех проблемы по-моему это – РЕАЛЬНЫЕ мотивы и преодоление инерции людей.

    Что касается увеличения штата сотрудников, то в нашем случае добавился лишь один человек, а именно я сам. Остальные члены группы развития – это уже существовавшие руководители управляющей компании. Плюс по их направлениям директора фирм.

    В ходе постановки стратегического менеджмента к сожалению мы допустили несколько ошибок. Это недостаточный контроль за процедурами внедрения, ошибки при прогнозировании и оценке вариантов выбора целей, недостатки в регламенте текущего регулирования стратегических планов. Естественно, что сейчас мы исправляем данную ситуацию.

    В принципе, большинство книг по стратегическому управлению, выпущенных как за рубежом, так и у нас в стране, посвящены разбору вопросов и проблем, возникающих при внедрении стратегического управления в крупных компаниях. А вот ситуация когда малые и средние фирмы образуют конгломерат (группу из очень разных бизнесов), суммарные обороты которого делают всю их совокупность, с точки зрения финансов, уже аналогом среднего или даже верхнего уровня среднего бизнеса, в литературе практически не представлена.

    Нет ни стандартизированных процедур внедрения, ни программных средств, достаточных, но не избыточных по функционалу. Существующие методики прогнозирования экономической ситуации и риск-менеджмента сложны для внедрения и использования в фирмах среднего бизнеса не говоря уж о малом. Выходом было бы существование консалтинговых фирм, "заточенных" на решение проблем именно таких групп (конгломератов) малых и средних фирм.

    Но подавляющее большинство консалтеров также ориентированы на работу прежде всего с крупным бизнесом. А зарубежный опыт часто плохо применим в силу значительных различий в законодательстве. Поэтому и приходится в подобной ситуации искать способы внедрения стратегического управления методом проб и ошибок. Пожалуй можно более-менее уверенно отметить лишь то, что для такой ситуации методики и концепция, основанные на использовании EVA, являются весьма адекватными.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



    Если у Вас есть практический опыт во внедрении и автоматизации эффективной системы управления, которым Вы бы хотели поделиться с посетителями сайта www.rik-company.ru, то Вы можете прислать его описание по электронной почте 5046320@mail.ru.

    Ваши материалы будут размещены в разделе "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".

    В будущем они могут войти в новые издания книг по менеджменту, так как это уже было сделано при выпуске книги "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса", серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета".

    Компания планирует выпускать книги по всем своим специализациям.

    Кроме того по адресу 5046320@mail.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Опыт компаний в постановке эффективной системы управления".


  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *