Статьи > Статьи по теме "Организационное проектирование, бизнес-процессы, реструктуризация, регламентация" > Организационное проектирование – необходимый инструмент для создания эффективной бизнес-машины
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Организационное проектирование (оргпроектирование) – это проектирование организационных систем различного уровня: от организационно-функциональной структуры компании (или группы) до ее объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, подразделения и т.д.).
Система организационного проектирования достаточно мощный инструмент (технология), с помощью которого можно повышать эффективность работы компании, улучшать качество процессов и продуктов/услуг, успешно развивать компанию, масштабировать бизнес и т.д.
Таким образом, организационное проектирование – это непросто использование каких-то «рисовалок». Сейчас есть очень много различных специализированных программных продуктов для так называемого бизнес-моделирования. На самом деле класс таких программных продуктов появился уже давно. Программы такого типа называются CASE-средства – Computer-Aided System Engineering.
Я не против этих программ, описания и моделирования бизнес-процессов и т.д. Я лишь хочу обратить внимание на то, что это всего лишь ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА. Да, их удобно использовать, но этого только технический инструмент.
Сейчас уже есть огромное количество книг (о материалах, размещенных в интернете, можно даже и не упоминать), в которых очень подробно рассматриваются все эти «рисовалки», поэтому в этой книге я ничего подобного делать не буду. К тому же в некоторых своих книгах я уже это сделал. Например, описание управленческого бизнес-процесса «Стратегическое управление» можно найти в моей книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», а бизнес-процесса «Бюджетирование» – в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования» (серия книг «100% практического бюджетирования»).
Для целостности изложения материала я все-таки поместил в данную книгу специальный раздел, в котором рассказывается о том, как нужно заниматься бизнес-моделированием (см. статью «Технология организационной структуризации компании»). Но еще раз хочу отметить, что это далеко не самое главное в оргпроектировании. Да, это все нужно уметь делать, только не нужно забывать о том, что это техника исполнения. Есть гораздо более сложные задачи, которые предстоит решать при организационном проектировании.
К сожалению, во многих случаях все сводится именно к технике. Возможно, этому способствует активное развитие вышеупомянутых CASE-средств. Продвинутые владельцы и руководители компаний уже понимают, что не в «рисовалках» дело, но многие еще, к сожалению, не разбираются в сути, поэтому не получают нужного результата, когда пытаются, по их мнению, использовать технологии оргпроектирования для повышения эффективности деятельности своих компаний. На самом деле они просто используют «рисовалки», которые сами по себе ничего дать не могут.
Приведу здесь один очень яркий пример, который показывает, что не в «рисовалках» дело, а в правильной технологии организационного проектирования. На самом деле таких неудачных примеров и практике отечественных компаний очень много, но все их здесь я описывать не буду.
Итак, как-то раз в нашу консалтинговую компанию обратился владелец группы предприятий с годовым оборотом, составляющим несколько миллиардов рублей. Нужно ему отдать должное за то, что он сам создал свой бизнес с нуля без каких-либо прихватизаций, админресурсов и прочей халявы. Когда его бизнес достиг уже больших масштабов он понял, что нужно менять систему управления, поскольку он один уже был не в состоянии всем этим эффективно управлять. К тому же его к этой мысли привело то, что размер его дивидендов стал меньше, чем раньше, хотя обороты стали намного больше.
Он решил создать дирекцию по развитию и принял на работу человека, который ему показался продвинутым в вопросах развития и оргпроектирования. В общем, в компании появился директор по развитию. Он взял себе одного помощника. Хотел принять на работу нескольких человек, но владелец сказал, что пока даст ему только одного, а потом посмотрит, как будут продвигаться дела.
Чем же стала заниматься эта дирекция по развитию? Начали ли ее сотрудники детально изучать деятельность группы компаний, о которой они пока еще НИЧЕГО НЕ ЗНАЛИ? А зачем? Ведь директор по развитию был всезнайкой, который еще и меня пытался поучать, когда мы стали выполнять консалтинговый проект в этой группе компаний.
Кстати, до этого он работал на молокозаводе и, по его словам, все там круто организовал и повысил эффективность его работы. Основным бизнесом в данной группе компаний было предприятие по производству товарного бетона и раствора.
Короче говоря, дирекция по развитию, образно говоря, закрылась в своем кабинете и несколько месяцев занималась оргпроектированием – моделировала новую организационную модель, разрабатывала новую организационно-функциональную структуру компании, описывала новые бизнес-процессы и т.д.
Во время проведения комплексного обследования этой группы компаний мы общались со многими сотрудниками. Одной из них была женщина в возрасте, которая работала в этой группе с самого начала. Можно сказать, что она с собственником и его приятелем начинали с нуля, поэтому она не очень-то стеснялась в выражениях, когда описывала то, что происходит в группе компаний.
Когда дошла речь до дирекции по развитию и до изменений, которые та пыталась внедрить, то было видно, что эта женщина все-таки очень сильно себя сдерживала в выражениях. Она рассказала о том, что у них уже раньше была попытка улучшить деятельность компании, и они уже приглашали «специалистов», которые тоже вроде как занимались моделированием бизнес-процессов, предлагали какие-то улучшения и т.д.
В общем, она так кратко охарактеризовала работу нынешней дирекции по развитию и их предшественников: «Раньше рисовали кружочки, а теперь квадратики, но толку никакого, а, точнее говоря, теперь стало даже хуже, чем было раньше».
Если перевести на язык бизнес-моделирования, то речь шла о том, что дирекция по развитию использовала другую нотацию для описания бизнес-процессов и другой технический инструмент (другое CASE-средство). Сотрудники компании весьма скептически относились к работе дирекции по развитию, что в, общем-то, было не безосновательно.
Когда дирекция по развитию выдала свой «шедевр», сотрудники группы компаний сразу сказали владельцу, что новая организационная модель работать не будет, потому что она совершенно не учитывает особенности производства и самого продукта (в частности срок его «хранения»). Несмотря на это владелец компании дал добро на внедрение новой модели. В итоге группа столкнулась с большим количеством проблем, что привело к снижению эффективности работы и ухудшению финансово-экономического состояния.
Директор по развитию получил большой кредит доверия от собственника, поэтому сотрудники группы поняли, что единственный способ как-то исправить ситуацию, попытаться наладить контакт с директором по развитию. Они его несколько месяцев упрашивали наконец-то посмотреть на то, как устроено производство, чтобы он понял, что разработанная им новая организационная модель, совершенно не применима. Кстати, они были очень сильно удивлены тому, что я еще в первую командировку попросил их провести подробную экскурсию по производству. Их впечатлило то, что я даже прошелся по галерее (кто в теме, знает, что это такое на предприятии, производящем бетон). А как же может быть иначе? При проведении комплексной диагностики нужно обследовать всю деятельность предприятия, в том числе и производство.
В общем, когда директор по развитию через полгода наконец-то соизволил посмотреть на то, как устроено производство, то он, мягко говоря, охренел от увиденного. Теперь он все-таки понял, что производство бетона оказывается отличается от производства молока :)). Поэтому все то, что он там наизобретал у себя в кабинете, совершенно не пригодно для практического использования.
Итак, я еще раз хочу обратить внимание на то, что «рисовалки» в организационном проектировании – это не более чем удобные технические средства. Да, нужно уметь ими пользоваться, но на их освоение не уйдет много времени.
Для того чтобы от системы организационного проектирование действительно была практическая польза для компании, нужно основное внимание уделять содержательным, а не техническим аспектам данной системы.
Следует помнить, что разработка регламента – это же не просто чисто техническая процедура. Для того чтобы разработать, а потом и внедрить регламент нужно проделать большую работу, причем содержательная ее часть гораздо сложнее, чем техническая. Одна только разработка стратегии чего стоит, а без нее невозможно качественно выполнить работу по реструктуризации и регламентации компании.
Основные задачи системы организационного проектирования (см. Рис. 1): реструктуризация/развитие действующих организационных систем (группа компаний, предприятие, подразделение и т.д.);
создание новых организационных систем;
закрытие действующих организационных систем.
Рис. 1. Основные задачи системы организационного проектирования
Таким образом системное организационное проектирование желательно использовать еще при создании нового бизнеса ( подробнее о создании бизнеса можно прочитать в книге «Создание и развитие эффективного бизнеса»). В таком случае можно будет сразу создать эффективную бизнес-машину даже при самых неблагоприятных условиях (см. статью «Можно ли создать эффективный бизнес при очень неблагоприятных условиях»). Хотя, по-прежнему большинство предпринимателей предпочитает идти другим путем. Они КАК-ТО создают бизнес, потом КАК-ТО занимаются его развитием, а затем … КАК-ТО пытаются исправить косяки, которые насоздавали и на стадии создания бизнеса, и в процессе развития компании.
Все-таки создание бизнеса является разовым событием, поэтому основное направление использования системы организационного проектирования связано именно с реструктуризацией и развитием уже работающей компании. Хоть, есть многопрофильные холдинги, для которые создание нового бизнеса – обычное дело. Для них наличие эффективной системы организационного проектирования является жизненной необходимостью.
Впрочем, систему оргпроектирования желательно иметь в каждой компании, которая хочет повышать эффективность своей текущей деятельности и/или успешно и эффективно развиваться на системной основе. Можно сказать, что организационное проектирование – необходимый инструмент для создания из компании по-настоящему эффективной бизнес-машины (подробнее об этом можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина»).
Стоит отметить, что закрытие бизнеса (или одного из бизнес-направлений компании) – это тоже важное и ответственное мероприятие, поэтому его также нужно выполнять с максимальной выгодой или с минимальными затратами. О выгоде может идти речь, если, например, можно продать бизнес.
Основные этапы организационного проектирования (см. Рис. 2): моделирование организационной системы в состоянии «Как есть»;
разработка организационной модели в состоянии «Как надо»;
обеспечение перехода от состояния «Как есть» в состояние «Как надо».
Рис. 2. Основные этапы (стадии) организационного проектирования
Логика выполнения данных этапов представлена на рисунке 3. Для начала (на первом этапе) нужно зафиксировать точку «А», то есть разработать бизнес-модель организационной системы в состоянии «Как есть».
Да, для этого можно использовать одну их тех самых «рисовалок», о которых уже шла речь в начале этого раздела. Точку «А» (впрочем, как и точку «В») можно смоделировать с помощью одного из CASE-средств. С помощью такого инструмента можно построить бизнес-модель компании в целом (или группы компания, если речь идет о холдинге), а также объектов нижнего уровня: бизнес-процессы, проекты, подразделения и т.д.
Следует отметить, что во многих проектах, к сожалению, дальше описания «Как есть» дело не доходит, а ведь это даже еще не весь первый этап оргпроектирования. Перед тем, как переходить ко второму этапу оргпроектирования, нужно еще провести анализ оргсистемы в состоянии «Как есть». Анализ подразумевает выявление недостатков и подготовку предложений по улучшению и повышению эффективности работы анализируемой организационной системы.
Во многих случаях все заканчивается именно на описании состояния «Как есть», потому что эту работу выполняют «рисовальщики» владеющие определенными программами («рисовалками»), а не эксперты-аналитики, владеющие соответствующими методиками и способные провести анализ. Ну не знают «рисовальщики» как повышать эффективность организационных системы, поэтому они и не могут это делать.
Они и следующий этап (разработка модели «Как надо») нормально сделать не смогут. В лучшем случае они со слов сотрудников компании что-нибудь «слепят», но не более того.
Кстати, при бизнес-моделировании оргсистем в состоянии «Как надо» необходимо учитывать различные факторы, существенно влияющие на работу оргсистем. Это тоже нужно уметь делать. Кстати, для все компаний в обязательном порядке при моделировании состояния «Как надо» необходимо принимать во внимание стратегию компании, а для этого ее нужно уметь разрабатывать.
Наконец последним (тоже непростым) этапом является осуществление преобразования организационной системы из состояния «Как есть» в состояние «Как надо». Для этого в компании должен быть внедрен соответствующий механизм. Кстати, одной из причин отсутствия такого механизма в компании является мнение о том, что реструктуризация и развитие компании – это разовые и очень редкие явления, поэтому нет смысла заморачиваться и строить какой-то специальный механизм для подобных преобразований. К сожалению, без такого механизма не получится эффективно реализовывать организационные преобразования и внедрять новые регламенты.
Здесь можно привести аналогию со стратегическим планом, бизнес-планом и бюджетами. Да, их не просто разработать (как и разработать оргмодель состояния «Как надо»), но гораздо сложнее добиться их выполнения. Примерно также обстоят дела и с переходом от состояния «Как есть» в состояние «Как надо» и с внедрением новых регламентов, соответствующих состоянию «Как надо». Если кто-то думает, что самое главное – это все правильно прописать, после чего новые регламенты сами собой будут выполняться, то он крупно ошибается. Поэтому без механизма внедрения изменений и новых регламентов не обойтись.
Подробное описание технологии разработки стратегии, а также механизма, позволяющего эффективно осуществлять организационные преобразования, можно найти в моей книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса».
Рис. 3. Логика выполнения данных этапов организационного проектирования
Итак, почему же нужно внедрять систему организационного проектирования: стратегические показатели и финансово-экономическое состояние компании зависит от организационной модели компании;
организация для эффективной работы должна соответствовать внешним и внутренним требованиям;
потребность в быстром изменении при необходимости (в определенные сроки и с запланированными ресурсами);
эффективная работа по созданию новых бизнесов и сокращению старых существенно влияет на стратегические показатели компании.
Во-первых, стратегические показатели и финансово-экономическое состояние компании зависят от организационной модели компании, а система оргпроектирования позволяет настроить организационно-функциональную структуру компании в соответствии со стратегией. Ведь именно это является одним из важнейших принципов построения эффективной компании – структура компании должна соответствовать ее стратегии. Кстати, нужно обратить внимание на то, что не стоит даже пытаться оптимизировать организационную структуру (см. статью «Оптимизация организационной структуры компании»). Нужно именно приводить ее в соответствии со стратегией. Понятно, что для этого как минимум у компании должна быть утвержденная стратегия.
Во-вторых, организация для эффективной работы должна соответствовать внешним и внутренним требованиям. Для того, чтобы ВСЕГДА быть эффективной, компания, естественно, должна учитывать в своей работе все основные внешние и внутренние требования. Работающая система оргпроектированя как раз позволяет следить за выполнением этого важного условия.
В-третьих, у современных компаний есть потребность в быстром изменении при необходимости (в определенные сроки и с запланированными ресурсами). Оргпроектирование позволяет эффективно решать такие задачи. В наше время все очень быстро меняется, поэтому если компания хочет оставаться эффективной и успешно развиваться она должна уметь быстро реагировать на изменения внешней среды. Кроме того, кризисы стали фактически обычным явлением, поэтому компания должна уметь выживать в таких условиях и даже извлекать из этого пользу (о повышении эффективности компании в кризис и разработке антикризисных мер можно прочитать в книге «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).
В-четвертых, эффективная работа по созданию новых бизнесов и сокращению старых существенно влияет на стратегические показатели компании. Как уже было отмечено выше, организационное проектирование успешно справляется с такими задачами как создание новых бизнесов и закрытие старых (с выгодой или с минимальными потерями, если ситуация совсем плохая).
Эффективная система оргпроектирования должна удовлетворять следующим требованиям: после проведения организационных изменений стратегические показатели компании должны улучшаться;
в первую очередь изменения предприятия должны учитывать интересы собственников бизнеса;
подразделения должны работать на результат, а не на процесс;
параметры реструктуризации предприятия должны соответствовать внешним требованиям и ограничениям;
производительность труда компании и подразделений должна увеличиваться после проведения организационных изменений и реструктуризации.
Прежде всего нужно помнить, что если в компании проводятся какие-то организационные изменения, то они должны преследовать цели, связанные с повышением эффективности работы, улучшением ее качества и т.д. То есть преобразования должны улучшать стратегические показатели компании. Да, могут быть ситуации, в которых компания вынуждена производить определенные организационные изменения, потому что это связано, например, с требованиями каких-то государственных контролирующих органов. Но во всех остальных случаях преобразования должны быть направлены на улучшения работы компании.
При этом естественно, что организационные изменения должны производиться в первую очередь в интересах собственников. Они определяют стратегические показатели, с помощью которых оценивается работа компании в целом, соответственно изменения должны приводить к их улучшению.
Один из принципов, который нужно учитывать при проведении организационных изменений, связан с тем, что работу подразделений нужно выстраивать так, чтобы они ориентировались на результат, а не на процесс. Нужно отметить, что данная проблема особенно актуальная для функциональных, а не для линейных подразделений. Нередко возникает такая ситуация, когда функциональные службы (дирекция по развитию, финансово-экономическая служба, служба персонала, ИТ-служба и т.д.) даже не знают, что является их внутренним продуктом/услугой.
Выше уже упоминалось о внешних требованиях, которые обязана учитывать компания в своей деятельности. Безусловно, при проведении реструктуризации все существенные требования внешней среды должны быть учтены, в противном случае преобразования могут привести не к улучшению, а к ухудшению результатов деятельности компании.
В завершении рассмотрения требований к системе оргпроектирования нужно отметить, что в результате преобразований улучшаться должны не только стратегические показатели компании (это уже было отмечены выше), но и показатели объектов нижнего уровня, в том числе подразделений. После реструктуризации производительность труда подразделений должна увеличиваться.
Основные причины, из-за которых в компаниях не внедряется система организационного проектирования: отсутствие понимания необходимости использования инструмента организационного проектирования;
используется гипотеза о том, что реструктуризация – это разовое событие;
существуют риски существенно ухудшить ситуацию;
желание сохранить жесткую централизацию данных функций (все организационные решения принимаются централизованно владельцем бизнеса);
компания отчасти построена под людей, а реструктуризация выявит «кривизну» данной организационной модели.
Одна из самых существенных причин, конечно же, связана с тем, что у владельцев и руководителей компаний нет четкого понимания необходимости применения технологии организационного проектирования.
Этому способствует и вторая причина – распространенное мнение о том, что реструктуризация компании – это очень редкое событие, поэтому нет смысла создавать в компании какой-то специальный механизм для реализации организационных изменений.
На самом деле мы живем во времена очень быстрых изменений и различных кризисов, которые возникают все чаще и чаще, да и длятся все дольше и дольше. Поэтому чтобы компании соответствовать частым изменениям во внешней среде и всегда оставаться эффективной бизнес-машиной, приходится постоянно «держать руку на пульсе». Хотят того владельцы компаний или нет, но необходимость в организационных преобразованиях будет возникать чаще, чем раньше. Кроме того, если компания планирует активно развиваться, без механизма оргпроектирования будет сложно делать это эффективно.
Несомненно, в любых преобразования есть риски, поэтому многие владельцы бизнеса просто опасаются за то, что организационные изменения могут ухудшить, а не улучшить ситуацию. Это тоже является одной из причин, из-за которых в компании может не использоваться система организационного проектирования.
Еще одной причиной отсутствия в компании оргпроектирования является то, что некоторые собственники бизнеса (таких, кстати, немало) принятие всех организационных решений предпочитают оставлять за собой, даже если компания уже давно переросла масштабы малого бизнеса. Причем они могут даже оперативные решения, связанные с текущей деятельностью, замыкать на себе. Очевидно, что по мере развития компании это может привести к серьезным проблемам.
Наконец, также распространенной причиной отказа от системы организационного проектирования является построение компании под людей. Есть несколько причин, из-за которых применяется такой подход (см. Рис. 4). Использование технологии оргпроектирования очень быстро выявит «кривизну» такого решения, поэтому собственники предпочитают ее не использовать.
Рис. 4. Основные причины, выстраивания организации «под людей»
При внедрении и использовании системы оргпроектирования очень важно помнить о необходимости выполнения определенных условий, которые позволят данной системе достичь тех целей, ради которых она была внедрена.
Итак, для эффективный работы компании необходимо обеспечить выполнение следующих требований:
Требование №1. Наличие навыков выполнения функций и взаимодействия с другими подразделениями:
- каждый должен знать, что нужно делать (какие функции выполнять);
- каждый должен знать, как делать (как выполнять свои функции);
- каждый должен уметь делать (выполнять свои функции);
Требование №2. Наличие системы контроля.
Требование №3. Наличие системы ответственности и мотивации (заинтересованность в более эффективном выполнении функций).
Требование №4. Наличие прогрессивной корпоративной культуры компании.
Первое требование связано, так сказать, с физической возможностью эффективной работы. Во-первых, каждый сотрудник компании должен знать что нужно делать (какие функции выполнять), чтобы добиться действительно высокой эффективности в работе. Во-вторых, все сотрудники должны знать как делать, то есть как выполнять свои функции. В-третьи, они должны уметь делать, то есть качественно и результативно выполнять свои функции.
Если это первое требование не выполняется, то выполнение всех остальных требований не имеет значения, поскольку сотрудники просто не смогут эффективно делать свою работу, даже если в компании будет внедрена соответствующая система мотивации и система контроля.
Если не знать что нужно делать (состояние оргсистемы «Как надо»), как делать (технология выполнения работы) и научиться это делать, то не получится перейти от состояния «Как есть» в состояние «Как надо», потому что состояние «Как надо» неизвестно, а если известно, то компания не сможет в него попасть, потому что персонал не знает или не умеет выполнять свои функции должным образом.
Так что компания должна научиться не только определять состояние «Как надо», но и уметь в него попадать. Это значит, что без соответствующего обучения и подготовки персонала не обойтись. Кстати, обучение является одной и важнейших функций, связанных с управлением персоналом.
После того как компания добьется физической возможности эффективной реализации функций, компанию нужно обеспечить соответствующим механизмом, который этому будет способствовать. Речь идет о системе контроля и системе мотивации. Далеко не все люди готовы всегда эффективно работать, даже если они знают ЧТО для этого нужно делать, КАК это делать и УМЕЮТ это делать. Поэтому без системы контроля и мотивации компании будет сложно долго работать как настоящая эффективная бизнес-машина. Мотивация является тоже очень важной функцией, как и обучение персонала (подробнее об обучении и мотивации персонала можно прочитать в книге «Управление персоналом: привлечение, обучение, мотивация»).
Безусловно, все что выше было перечислено, является очень важным для эффективной работы компании. Но, как говорится в математике, это необходимые, но не достаточные условия. Точнее говоря, какое-то время они могут быть и достаточными.
Я в этом разделе уже много раз использовал термин «бизнес-машина». Да, многие собственники бизнеса хотят, чтобы их компания была эффективной бизнес-машиной, но нельзя забывать о том, что компания все-таки не машина, потому что в ней работают люди, а не роботы.
Поэтому еще одной важной составляющей (или требованием) эффективной работы является наличие в компании прогрессивной корпоративной культуры. Сложно дать точное определение корпоративной культуры вообще и прогрессивной в частности. Понятие «Корпоративная культура» включает в себя многое, в том числе и отношение людей в компании: на вертикальном (начальник-подчиненный) и горизонтальном (коллеги) уровнях.
Когда людям хочется идти на работу не только потому, что там хорошо платят, обеды бесплатные и т.д., а потому что … просто хочется, то в таком случае они действительно могут очень эффективно работать, если, конечно, выполнены все вышеперечисленные условия.
Таким образом, только выполнение всех рассмотренных здесь требований сможет обеспечить наиболее эффективную работу подразделений и компании в целом.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Организационное проектирование – необходимый инструмент для создания эффективной бизнес-машины
rik-company.ru
Книга "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов"
Семинар-практикум "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов":
- открытый семинар-практикум;
- корпоративный семинар-практикум;
- интернет-семинар;
Управленческий консалтинг по направлению "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов"
Семинар-практикум "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов":
- открытый семинар-практикум;
- корпоративный семинар-практикум;
- интернет-семинар;
Управленческий консалтинг по направлению "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов"
Система организационного проектирования достаточно мощный инструмент (технология), с помощью которого можно повышать эффективность работы компании, улучшать качество процессов и продуктов/услуг, успешно развивать компанию, масштабировать бизнес и т.д.
Оргпроектирование > регламентация
Таким образом, организационное проектирование – это непросто использование каких-то «рисовалок». Сейчас есть очень много различных специализированных программных продуктов для так называемого бизнес-моделирования. На самом деле класс таких программных продуктов появился уже давно. Программы такого типа называются CASE-средства – Computer-Aided System Engineering.
Я не против этих программ, описания и моделирования бизнес-процессов и т.д. Я лишь хочу обратить внимание на то, что это всего лишь ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА. Да, их удобно использовать, но этого только технический инструмент.
| Если вам нужно спроектировать организационно-функциональную структуру компании, но вы не знаете, как это делать, то вам не помогут даже самые навороченные CASE-средства. И наоборот, если вы знаете, как это сделать, то вы это сделаете с помощью обычной ручки и бумаги. |
Для целостности изложения материала я все-таки поместил в данную книгу специальный раздел, в котором рассказывается о том, как нужно заниматься бизнес-моделированием (см. статью «Технология организационной структуризации компании»). Но еще раз хочу отметить, что это далеко не самое главное в оргпроектировании. Да, это все нужно уметь делать, только не нужно забывать о том, что это техника исполнения. Есть гораздо более сложные задачи, которые предстоит решать при организационном проектировании.
К сожалению, во многих случаях все сводится именно к технике. Возможно, этому способствует активное развитие вышеупомянутых CASE-средств. Продвинутые владельцы и руководители компаний уже понимают, что не в «рисовалках» дело, но многие еще, к сожалению, не разбираются в сути, поэтому не получают нужного результата, когда пытаются, по их мнению, использовать технологии оргпроектирования для повышения эффективности деятельности своих компаний. На самом деле они просто используют «рисовалки», которые сами по себе ничего дать не могут.
Приведу здесь один очень яркий пример, который показывает, что не в «рисовалках» дело, а в правильной технологии организационного проектирования. На самом деле таких неудачных примеров и практике отечественных компаний очень много, но все их здесь я описывать не буду.
Итак, как-то раз в нашу консалтинговую компанию обратился владелец группы предприятий с годовым оборотом, составляющим несколько миллиардов рублей. Нужно ему отдать должное за то, что он сам создал свой бизнес с нуля без каких-либо прихватизаций, админресурсов и прочей халявы. Когда его бизнес достиг уже больших масштабов он понял, что нужно менять систему управления, поскольку он один уже был не в состоянии всем этим эффективно управлять. К тому же его к этой мысли привело то, что размер его дивидендов стал меньше, чем раньше, хотя обороты стали намного больше.
Он решил создать дирекцию по развитию и принял на работу человека, который ему показался продвинутым в вопросах развития и оргпроектирования. В общем, в компании появился директор по развитию. Он взял себе одного помощника. Хотел принять на работу нескольких человек, но владелец сказал, что пока даст ему только одного, а потом посмотрит, как будут продвигаться дела.
Чем же стала заниматься эта дирекция по развитию? Начали ли ее сотрудники детально изучать деятельность группы компаний, о которой они пока еще НИЧЕГО НЕ ЗНАЛИ? А зачем? Ведь директор по развитию был всезнайкой, который еще и меня пытался поучать, когда мы стали выполнять консалтинговый проект в этой группе компаний.
Кстати, до этого он работал на молокозаводе и, по его словам, все там круто организовал и повысил эффективность его работы. Основным бизнесом в данной группе компаний было предприятие по производству товарного бетона и раствора.
Короче говоря, дирекция по развитию, образно говоря, закрылась в своем кабинете и несколько месяцев занималась оргпроектированием – моделировала новую организационную модель, разрабатывала новую организационно-функциональную структуру компании, описывала новые бизнес-процессы и т.д.
Во время проведения комплексного обследования этой группы компаний мы общались со многими сотрудниками. Одной из них была женщина в возрасте, которая работала в этой группе с самого начала. Можно сказать, что она с собственником и его приятелем начинали с нуля, поэтому она не очень-то стеснялась в выражениях, когда описывала то, что происходит в группе компаний.
Когда дошла речь до дирекции по развитию и до изменений, которые та пыталась внедрить, то было видно, что эта женщина все-таки очень сильно себя сдерживала в выражениях. Она рассказала о том, что у них уже раньше была попытка улучшить деятельность компании, и они уже приглашали «специалистов», которые тоже вроде как занимались моделированием бизнес-процессов, предлагали какие-то улучшения и т.д.
В общем, она так кратко охарактеризовала работу нынешней дирекции по развитию и их предшественников: «Раньше рисовали кружочки, а теперь квадратики, но толку никакого, а, точнее говоря, теперь стало даже хуже, чем было раньше».
Если перевести на язык бизнес-моделирования, то речь шла о том, что дирекция по развитию использовала другую нотацию для описания бизнес-процессов и другой технический инструмент (другое CASE-средство). Сотрудники компании весьма скептически относились к работе дирекции по развитию, что в, общем-то, было не безосновательно.
Когда дирекция по развитию выдала свой «шедевр», сотрудники группы компаний сразу сказали владельцу, что новая организационная модель работать не будет, потому что она совершенно не учитывает особенности производства и самого продукта (в частности срок его «хранения»). Несмотря на это владелец компании дал добро на внедрение новой модели. В итоге группа столкнулась с большим количеством проблем, что привело к снижению эффективности работы и ухудшению финансово-экономического состояния.
Директор по развитию получил большой кредит доверия от собственника, поэтому сотрудники группы поняли, что единственный способ как-то исправить ситуацию, попытаться наладить контакт с директором по развитию. Они его несколько месяцев упрашивали наконец-то посмотреть на то, как устроено производство, чтобы он понял, что разработанная им новая организационная модель, совершенно не применима. Кстати, они были очень сильно удивлены тому, что я еще в первую командировку попросил их провести подробную экскурсию по производству. Их впечатлило то, что я даже прошелся по галерее (кто в теме, знает, что это такое на предприятии, производящем бетон). А как же может быть иначе? При проведении комплексной диагностики нужно обследовать всю деятельность предприятия, в том числе и производство.
В общем, когда директор по развитию через полгода наконец-то соизволил посмотреть на то, как устроено производство, то он, мягко говоря, охренел от увиденного. Теперь он все-таки понял, что производство бетона оказывается отличается от производства молока :)). Поэтому все то, что он там наизобретал у себя в кабинете, совершенно не пригодно для практического использования.
Итак, я еще раз хочу обратить внимание на то, что «рисовалки» в организационном проектировании – это не более чем удобные технические средства. Да, нужно уметь ими пользоваться, но на их освоение не уйдет много времени.
Для того чтобы от системы организационного проектирование действительно была практическая польза для компании, нужно основное внимание уделять содержательным, а не техническим аспектам данной системы.
Следует помнить, что разработка регламента – это же не просто чисто техническая процедура. Для того чтобы разработать, а потом и внедрить регламент нужно проделать большую работу, причем содержательная ее часть гораздо сложнее, чем техническая. Одна только разработка стратегии чего стоит, а без нее невозможно качественно выполнить работу по реструктуризации и регламентации компании.
Задачи организационного проектирования
Основные задачи системы организационного проектирования (см. Рис. 1):
Все-таки создание бизнеса является разовым событием, поэтому основное направление использования системы организационного проектирования связано именно с реструктуризацией и развитием уже работающей компании. Хоть, есть многопрофильные холдинги, для которые создание нового бизнеса – обычное дело. Для них наличие эффективной системы организационного проектирования является жизненной необходимостью.
Впрочем, систему оргпроектирования желательно иметь в каждой компании, которая хочет повышать эффективность своей текущей деятельности и/или успешно и эффективно развиваться на системной основе. Можно сказать, что организационное проектирование – необходимый инструмент для создания из компании по-настоящему эффективной бизнес-машины (подробнее об этом можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина»).
Стоит отметить, что закрытие бизнеса (или одного из бизнес-направлений компании) – это тоже важное и ответственное мероприятие, поэтому его также нужно выполнять с максимальной выгодой или с минимальными затратами. О выгоде может идти речь, если, например, можно продать бизнес.
Этапы организационного проектирования
Основные этапы организационного проектирования (см. Рис. 2):
Да, для этого можно использовать одну их тех самых «рисовалок», о которых уже шла речь в начале этого раздела. Точку «А» (впрочем, как и точку «В») можно смоделировать с помощью одного из CASE-средств. С помощью такого инструмента можно построить бизнес-модель компании в целом (или группы компания, если речь идет о холдинге), а также объектов нижнего уровня: бизнес-процессы, проекты, подразделения и т.д.
Следует отметить, что во многих проектах, к сожалению, дальше описания «Как есть» дело не доходит, а ведь это даже еще не весь первый этап оргпроектирования. Перед тем, как переходить ко второму этапу оргпроектирования, нужно еще провести анализ оргсистемы в состоянии «Как есть». Анализ подразумевает выявление недостатков и подготовку предложений по улучшению и повышению эффективности работы анализируемой организационной системы.
Во многих случаях все заканчивается именно на описании состояния «Как есть», потому что эту работу выполняют «рисовальщики» владеющие определенными программами («рисовалками»), а не эксперты-аналитики, владеющие соответствующими методиками и способные провести анализ. Ну не знают «рисовальщики» как повышать эффективность организационных системы, поэтому они и не могут это делать.
Они и следующий этап (разработка модели «Как надо») нормально сделать не смогут. В лучшем случае они со слов сотрудников компании что-нибудь «слепят», но не более того.
Кстати, при бизнес-моделировании оргсистем в состоянии «Как надо» необходимо учитывать различные факторы, существенно влияющие на работу оргсистем. Это тоже нужно уметь делать. Кстати, для все компаний в обязательном порядке при моделировании состояния «Как надо» необходимо принимать во внимание стратегию компании, а для этого ее нужно уметь разрабатывать.
Наконец последним (тоже непростым) этапом является осуществление преобразования организационной системы из состояния «Как есть» в состояние «Как надо». Для этого в компании должен быть внедрен соответствующий механизм. Кстати, одной из причин отсутствия такого механизма в компании является мнение о том, что реструктуризация и развитие компании – это разовые и очень редкие явления, поэтому нет смысла заморачиваться и строить какой-то специальный механизм для подобных преобразований. К сожалению, без такого механизма не получится эффективно реализовывать организационные преобразования и внедрять новые регламенты.
Здесь можно привести аналогию со стратегическим планом, бизнес-планом и бюджетами. Да, их не просто разработать (как и разработать оргмодель состояния «Как надо»), но гораздо сложнее добиться их выполнения. Примерно также обстоят дела и с переходом от состояния «Как есть» в состояние «Как надо» и с внедрением новых регламентов, соответствующих состоянию «Как надо». Если кто-то думает, что самое главное – это все правильно прописать, после чего новые регламенты сами собой будут выполняться, то он крупно ошибается. Поэтому без механизма внедрения изменений и новых регламентов не обойтись.
Подробное описание технологии разработки стратегии, а также механизма, позволяющего эффективно осуществлять организационные преобразования, можно найти в моей книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса».
Для чего внедряется оргроектирование
Итак, почему же нужно внедрять систему организационного проектирования:
Во-первых, стратегические показатели и финансово-экономическое состояние компании зависят от организационной модели компании, а система оргпроектирования позволяет настроить организационно-функциональную структуру компании в соответствии со стратегией. Ведь именно это является одним из важнейших принципов построения эффективной компании – структура компании должна соответствовать ее стратегии. Кстати, нужно обратить внимание на то, что не стоит даже пытаться оптимизировать организационную структуру (см. статью «Оптимизация организационной структуры компании»). Нужно именно приводить ее в соответствии со стратегией. Понятно, что для этого как минимум у компании должна быть утвержденная стратегия.
Во-вторых, организация для эффективной работы должна соответствовать внешним и внутренним требованиям. Для того, чтобы ВСЕГДА быть эффективной, компания, естественно, должна учитывать в своей работе все основные внешние и внутренние требования. Работающая система оргпроектированя как раз позволяет следить за выполнением этого важного условия.
В-третьих, у современных компаний есть потребность в быстром изменении при необходимости (в определенные сроки и с запланированными ресурсами). Оргпроектирование позволяет эффективно решать такие задачи. В наше время все очень быстро меняется, поэтому если компания хочет оставаться эффективной и успешно развиваться она должна уметь быстро реагировать на изменения внешней среды. Кроме того, кризисы стали фактически обычным явлением, поэтому компания должна уметь выживать в таких условиях и даже извлекать из этого пользу (о повышении эффективности компании в кризис и разработке антикризисных мер можно прочитать в книге «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).
В-четвертых, эффективная работа по созданию новых бизнесов и сокращению старых существенно влияет на стратегические показатели компании. Как уже было отмечено выше, организационное проектирование успешно справляется с такими задачами как создание новых бизнесов и закрытие старых (с выгодой или с минимальными потерями, если ситуация совсем плохая).
Требования к системе организационного проектирования
Эффективная система оргпроектирования должна удовлетворять следующим требованиям:
Прежде всего нужно помнить, что если в компании проводятся какие-то организационные изменения, то они должны преследовать цели, связанные с повышением эффективности работы, улучшением ее качества и т.д. То есть преобразования должны улучшать стратегические показатели компании. Да, могут быть ситуации, в которых компания вынуждена производить определенные организационные изменения, потому что это связано, например, с требованиями каких-то государственных контролирующих органов. Но во всех остальных случаях преобразования должны быть направлены на улучшения работы компании.
При этом естественно, что организационные изменения должны производиться в первую очередь в интересах собственников. Они определяют стратегические показатели, с помощью которых оценивается работа компании в целом, соответственно изменения должны приводить к их улучшению.
Один из принципов, который нужно учитывать при проведении организационных изменений, связан с тем, что работу подразделений нужно выстраивать так, чтобы они ориентировались на результат, а не на процесс. Нужно отметить, что данная проблема особенно актуальная для функциональных, а не для линейных подразделений. Нередко возникает такая ситуация, когда функциональные службы (дирекция по развитию, финансово-экономическая служба, служба персонала, ИТ-служба и т.д.) даже не знают, что является их внутренним продуктом/услугой.
Выше уже упоминалось о внешних требованиях, которые обязана учитывать компания в своей деятельности. Безусловно, при проведении реструктуризации все существенные требования внешней среды должны быть учтены, в противном случае преобразования могут привести не к улучшению, а к ухудшению результатов деятельности компании.
В завершении рассмотрения требований к системе оргпроектирования нужно отметить, что в результате преобразований улучшаться должны не только стратегические показатели компании (это уже было отмечены выше), но и показатели объектов нижнего уровня, в том числе подразделений. После реструктуризации производительность труда подразделений должна увеличиваться.
Почему не внедряется оргпроектирование
Основные причины, из-за которых в компаниях не внедряется система организационного проектирования:
Одна из самых существенных причин, конечно же, связана с тем, что у владельцев и руководителей компаний нет четкого понимания необходимости применения технологии организационного проектирования.
Этому способствует и вторая причина – распространенное мнение о том, что реструктуризация компании – это очень редкое событие, поэтому нет смысла создавать в компании какой-то специальный механизм для реализации организационных изменений.
На самом деле мы живем во времена очень быстрых изменений и различных кризисов, которые возникают все чаще и чаще, да и длятся все дольше и дольше. Поэтому чтобы компании соответствовать частым изменениям во внешней среде и всегда оставаться эффективной бизнес-машиной, приходится постоянно «держать руку на пульсе». Хотят того владельцы компаний или нет, но необходимость в организационных преобразованиях будет возникать чаще, чем раньше. Кроме того, если компания планирует активно развиваться, без механизма оргпроектирования будет сложно делать это эффективно.
Несомненно, в любых преобразования есть риски, поэтому многие владельцы бизнеса просто опасаются за то, что организационные изменения могут ухудшить, а не улучшить ситуацию. Это тоже является одной из причин, из-за которых в компании может не использоваться система организационного проектирования.
Еще одной причиной отсутствия в компании оргпроектирования является то, что некоторые собственники бизнеса (таких, кстати, немало) принятие всех организационных решений предпочитают оставлять за собой, даже если компания уже давно переросла масштабы малого бизнеса. Причем они могут даже оперативные решения, связанные с текущей деятельностью, замыкать на себе. Очевидно, что по мере развития компании это может привести к серьезным проблемам.
Наконец, также распространенной причиной отказа от системы организационного проектирования является построение компании под людей. Есть несколько причин, из-за которых применяется такой подход (см. Рис. 4). Использование технологии оргпроектирования очень быстро выявит «кривизну» такого решения, поэтому собственники предпочитают ее не использовать.
Основные требования (условия), обеспечивающие эффективную работу компании
При внедрении и использовании системы оргпроектирования очень важно помнить о необходимости выполнения определенных условий, которые позволят данной системе достичь тех целей, ради которых она была внедрена.
Итак, для эффективный работы компании необходимо обеспечить выполнение следующих требований:
- каждый должен знать, что нужно делать (какие функции выполнять);
- каждый должен знать, как делать (как выполнять свои функции);
- каждый должен уметь делать (выполнять свои функции);
Первое требование связано, так сказать, с физической возможностью эффективной работы. Во-первых, каждый сотрудник компании должен знать что нужно делать (какие функции выполнять), чтобы добиться действительно высокой эффективности в работе. Во-вторых, все сотрудники должны знать как делать, то есть как выполнять свои функции. В-третьи, они должны уметь делать, то есть качественно и результативно выполнять свои функции.
Если это первое требование не выполняется, то выполнение всех остальных требований не имеет значения, поскольку сотрудники просто не смогут эффективно делать свою работу, даже если в компании будет внедрена соответствующая система мотивации и система контроля.
Если не знать что нужно делать (состояние оргсистемы «Как надо»), как делать (технология выполнения работы) и научиться это делать, то не получится перейти от состояния «Как есть» в состояние «Как надо», потому что состояние «Как надо» неизвестно, а если известно, то компания не сможет в него попасть, потому что персонал не знает или не умеет выполнять свои функции должным образом.
Так что компания должна научиться не только определять состояние «Как надо», но и уметь в него попадать. Это значит, что без соответствующего обучения и подготовки персонала не обойтись. Кстати, обучение является одной и важнейших функций, связанных с управлением персоналом.
После того как компания добьется физической возможности эффективной реализации функций, компанию нужно обеспечить соответствующим механизмом, который этому будет способствовать. Речь идет о системе контроля и системе мотивации. Далеко не все люди готовы всегда эффективно работать, даже если они знают ЧТО для этого нужно делать, КАК это делать и УМЕЮТ это делать. Поэтому без системы контроля и мотивации компании будет сложно долго работать как настоящая эффективная бизнес-машина. Мотивация является тоже очень важной функцией, как и обучение персонала (подробнее об обучении и мотивации персонала можно прочитать в книге «Управление персоналом: привлечение, обучение, мотивация»).
Безусловно, все что выше было перечислено, является очень важным для эффективной работы компании. Но, как говорится в математике, это необходимые, но не достаточные условия. Точнее говоря, какое-то время они могут быть и достаточными.
Я в этом разделе уже много раз использовал термин «бизнес-машина». Да, многие собственники бизнеса хотят, чтобы их компания была эффективной бизнес-машиной, но нельзя забывать о том, что компания все-таки не машина, потому что в ней работают люди, а не роботы.
Поэтому еще одной важной составляющей (или требованием) эффективной работы является наличие в компании прогрессивной корпоративной культуры. Сложно дать точное определение корпоративной культуры вообще и прогрессивной в частности. Понятие «Корпоративная культура» включает в себя многое, в том числе и отношение людей в компании: на вертикальном (начальник-подчиненный) и горизонтальном (коллеги) уровнях.
Когда людям хочется идти на работу не только потому, что там хорошо платят, обеды бесплатные и т.д., а потому что … просто хочется, то в таком случае они действительно могут очень эффективно работать, если, конечно, выполнены все вышеперечисленные условия.
Таким образом, только выполнение всех рассмотренных здесь требований сможет обеспечить наиболее эффективную работу подразделений и компании в целом.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
