Электронные книги и методики
Литературный конкурс издательства "Москва"
Литературная премия составляет 1 млн. руб.
Узнать больше о литературном конкурсе
При необходимости издательство помогает написать книгу
Статьи > Статьи по теме "Организационное проектирование, бизнес-процессы, реструктуризация, регламентация" > Изменения в компании в кризис: эволюционный и революционный подходы

Изменения в компании в кризис: эволюционный и революционный подходы

Игорь Васильев, эксперт проекта smart-venture.ru, автор книги "Как обанкротить компанию или к чему приводят ошибки в управлении"

rik-company.ru

Сейчас много приходится слышать о кризисе. Не знаю кто как, а лично я всегда говорю, что кризис в мозгах людей. Попробую обосновать свою точку зрения.

Рассмотрим классическую формулу экономической теории: товар – деньги – товар.

Эта формула была выведена и действует для производства. То есть фирма производит товар, потом его продает, получая деньги, а деньги вкладывает в расширение производства. На первом этапе образуется прибавочная стоимость (это то, из чего и формируется прибыль компании). Однако для чисто торговой компании эта формула выглядит несколько по-иному: деньги – товар – деньги.

То есть компания закупает товар на первом этапе, добавляет прибавочную стоимость и продает товар на втором этапе. Полученные деньги вкладываются в закупку большего количества товара.

Разница между этими формулами в том, что́ первично. Если в первом случае первичен товар, то во втором – деньги. И соответственно, прибавочная стоимость образуется в момент преобразования товара в деньги.

Давайте рассмотрим, каким образом можно оптимизировать эти формулы. На что мы можем повлиять и к чему это влияние приведет. Возьмем только один фактор (с моей точки зрения, наиболее важный и показательный) – время. Итак, мы видим, что чем меньше время прохождения денег (как таковых, так и в виде товара) по этой цепочке, тем больше за условную единицу времени можно совершить оборотов денег, следовательно, можно получить бо́льшую прибавочную стоимость и формирующуюся из нее прибыль. Значит, фактор времени является чрезвычайно важным в указанных цепочках.

Но это идеальная система, в которой исключено воздействие внешних факторов. Предлагаю продумать, как минимизировать последствия воздействия этих факторов. Прежде всего разделим их на «вредные» (которые наносят либо могут нанести ущерб), «нейтральные» (которые не влияют на данный бизнес) и «полезные» (которые выгодны для бизнеса).

«Нейтральные» факторы как таковые нас не интересуют, так как не оказывают на наш бизнес никакого влияния.

«Полезные» факторы мы рассматривать подробно не будем, отмечу лишь то, что возможность использовать во всем объеме ту выгоду, которую они несут как таковые, зависит от скорости реагирования.

Например, вы работаете на рынке с некоторым товаром. У вас есть конкурент, который контролирует часть рынка. Конкурент принимает решение о прекращении своей деятельности. В зависимости от того, насколько быстро вы среагируете и предпримите действия по заполнению образовавшегося свободного места на рынке, будет зависеть, появится ли у вас новый конкурент или вы сами заполните образовавшуюся нишу. Таким образом, одним из решающих факторов является время. Время реагирования на произошедшие изменения, время движения информации от самого «низа» компании до уровня принятия решений, время принятия и время доведения до исполнителя принятого решения. Но, повторюсь, в случае воздействия «полезных» факторов риски для компании не столь велики, как при обратном развитии событий. Максимум, что может потерять компания, – это не увеличить свой рынок сбыта.

А что происходит при возникновении «вредных» внешних факторов? Как они влияют на компанию? Какую роль при минимизации их воздействия играет время? Давайте, как обычно, рассмотрим на примере. Допустим, у нас имеется торговая компания. В ней внедрены «передовые мировые тенденции», о которых я писал в своих статьях (процессный подход, СМК, и т.п.).

Есть некий абстрактный рынок товаров. Рассматриваемая нами компания имеет на этом рынке некий сегмент. Неожиданно для компании на рынок выходит конкурент. Причем выходит по всем правилам, проводит разведку (анализ рынка), агентурную разведку (анализ конкурентов, в том числе психологический анализ руководства конкурентов), артподготовку (агрессивная рекламная компания) и наконец наступление (выход на рынок). Что произойдет в рассматриваемой нами компании?

1. Руководитель 3-го уровня пишет докладную записку руководителю 2-го уровня, что на его территории вероятно появление конкурента.
2. Руководитель 2-го уровня собирает совещание (как проводятся совещания в подобных компаниях, я описал в своей статье «Система менеджмента качества (СМК)»).
3. На совещании «под протокол» дается указание начальникам отделов выяснить, не происходит ли подобное на других территориях. Устанавливается срок исполнения – не менее 2 недель.
4. Руководители отделов прописывают задачу руководителям 3-го уровня: выяснить ситуацию на их территориях в срок до 10 дней.
5. Руководители отделов, получив информацию «с мест», доносят ее докладной запиской руководителю 2-го уровня.
6. Руководитель 2-го уровня пишет докладную записку руководителю 1-го уровня.
7. Руководитель 1-го уровня переадресует докладную записку в службу безопасности для проверки (срок не менее недели).
8. Руководитель службы безопасности докладной запиской сообщает результаты проверки.
9. Руководитель 1-го уровня принимает решение и собирает совещание своих замов. При этом никто из замов или службы безопасности «на места» не выезжал и владеет обстановкой на уровне первого доклада руководителя 3-го уровня.
10. На основании совещания принимается решение о разработке мер по противодействию возникшим изменениям. Руководителям процессов предлагается внести изменения в регламенты процессов. При этом считается, что негативное воздействие уже произошло. Никто не собирается, что называется, работать на опережение, чтобы предотвратить появление конкурента.
11. В регламенты процессов вносятся изменения, эти изменения проходят согласования как минимум в трех отделах.
12. Подписанные руководителем 1-го уровня регламенты доводятся до сотрудников.

Все перечисленные меры носят «оборонительный» характер. В то же время, если сразу после получения руководителем 2-го уровня информации принять меры к противодействию, то появления конкурента можно избежать. Но мы сейчас просто попробуем оценить время прохождения информации и принятия решений. Начнем по пунктам. Пункт 1-й – 1 день, пункт 2-1 – 3 дня (время подготовки к совещанию и проведение совещания), пункт 3-й – 14 дней, пункт 4-й – 1 день, пункт 6-й – 1 день, пункт 7-й – 7 дней, пункт 8-й – 1 день, пункт 9-й – 1 день, пункт 10-й – 14 дней, пункт 11-й – 3 дня (если все изменения подходят), пункт 12-й – 3 дня. Итого получается 49 дней (если все на местах, никто не находится в отпуске, на больничном, ничего не забыл сделать и т.д.).

Получается то, что можно назвать попыткой запрыгнуть в последний вагон уходящего поезда. То есть не было произведено упреждающих мероприятий (в виде предварительного сбора информации и прогноза возможности выхода на рынок нового конкурента). Было упущено время на «противодействие» на первоначальном этапе появления конкурента. В итоге к моменту принятия решения конкурент уже вышел на рынок. И само решение было «оборонительным», направленным на «усиление защиты», а не на то, чтобы «вытеснить» конкурента. То есть стиль мышления, отраженный в решении, – именно «закрыться», «защититься», «спрятаться под щит» и т.п. вместо «напасть», «оттеснить», «вытолкать».

Кстати, когда я писал, что конкурент провел психологический анализ, я и имел ввиду, что он «просчитал» действия руководства компании и их «оборонительный стиль». Но вернемся к вопросу о времени реагирования на изменения. Попробуйте мысленно оптимизировать временные затраты на принятие решения. Для удобства сведем все мероприятия в табличку.

№ п/п

Мероприятие

Кто инициатор

Количество времени (дней)

1

Подача докладной записки

Руководитель 3-го уровня

1

2

Организация совещания

Руководитель 2-го уровня

3

3

Сбор информации по другим территориям

Руководители отделов

14

4

Постановка задач руководителям 3-го уровня по сбору информации

Руководители отделов

1

5

Подача докладной записки

Руководители отделов

1

6

Подача докладной записки

Руководитель 2-го уровня

1

7

Переадресация в службу безопасности и проверка информации

Руководитель 1-го уровня

7

8

Подача докладной записки

Руководитель службы безопасности

1

9

Организация совещания

Руководитель 1-го уровня

1

10

Подготовка изменений в регламенты процессов

Руководители процессов

14

11

Согласование изменений в регламентах

Руководители процессов

3

12

Доведение решения до 3-го уровня

Руководители процессов

3

Итого на выполнение все процедуры уходит 49 дней.

А теперь мысленно представим себе систему, при которой руководитель 3-го уровня сразу докладывает руководителю 1-го уровня о возникновении какого-либо «вредного» фактора. При этом исключаются пункты со 2-го по 6-й, а это – 19 дней. Далее. После проверки службы безопасности действительно стоит собрать совещание, но на совещании должен обязательно присутствовать инициатор информации (он первым обнаружил фактор, и, вероятнее всего, он лучше всех знает подробности). Кроме того, на совещании не надо ставить задачу внесения изменений в регламенты (это не самое срочное), зато необходимо наметить упреждающие мероприятия, определить, кто и что должен сделать, и сразу довести задания до исполнителей. Это позволит сэкономить еще 20 дней. Таким образом, время реагирования на изменения получится равным 10 дням. То есть, убрав излишнюю бюрократию, мы увеличиваем скорость реагирования практически в 5 раз. Правда, таким образом мы нарушаем все процессы и игнорируем «передовые мировые тенденции».

Еще более коротким является делегирование полномочий на 3-й уровень. Представляю, сколько возмущения будет высказано в мой адрес после этой фразы. И основным аргументом будет: «Там все дураки». Не буду оспаривать это возражение. Позволю себе только несколько вопросов к топ-менеджерам, управляющим компаниями. А эти дураки с Марса прилетели? Или их вам под дулом пистолета навязали? Или, может быть, с вами гипнотизеры работали, чтобы «своих» людей к вам в компанию поставить? Нет, нет и еще раз нет. Это вы их принимали на работу, продвигали до руководителей третьего и второго уровней, именно вы выбирали удобных вам людей для продвижения по служебной лестнице, вы знали, что эти люди могут только исполнять команды и ни на шаг не отклонятся от инструкции. Вам это было удобно, и вас это полностью устраивало. Так что, получается, винить-то некого, кроме самих себя. Вы попали в собственную ловушку, когда, с одной стороны, есть острая необходимость изменения системы управления, а с другой – вы не можете (а возможно, и не хотите ввиду нежелания или неумения замечать проблемы) ее изменить. Это и есть кризис.

Теперь о самом понятии кризис.

Давайте начнем с терминов. Что такое кризис? Это когда что-то идет не по плану, экономическая ситуация ухудшается, люди начинают испытывать неуверенность в завтрашнем дне. Возрастает неверие в правильности направления движения. В политике острая фаза кризиса называется революцией, следовательно, сам кризис можно назвать революционной ситуацией. Я предлагаю попробовать провести, может быть, неожиданную параллель между политикой и экономикой. Помните, как у В.И. Ленина описаны признаки революционной ситуации?

1. Верхи не могут управлять по-старому, а низы не хотят жить по-старому.
2. Напряжение сверх обычного.
3. Повышение активности народных масс.

Но это в политике. А теперь попробуем рассмотреть эти признаки через призму экономики.

Итак, признак первый: «Верхи не могут управлять по-старому». Как я уже отмечал, внедренные «передовые мировые тенденции и подходы» приводят к тому, что в управление компаниями продвигаются не наиболее яркие личности и специалисты, а наиболее «удобные» исполнители, которые, в свою очередь, продвигают других исполнителей, еще более низкой квалификации (см. статью «Основные проблемы обучения и развития персонала (руководителей и специалистов)»). До определенного момента, пока критическая масса количества исполнителей в компании не достигнута, компания продолжает свое развитие, хотя все более и более медленными темпами.

После достижения количества исполнителей в компании критической массы движение останавливается, и вот тут начинают возникать проблемы с управлением. Наступает момент, когда бумага делается ради бумаги. То есть сотрудники 1-2 уровней пишут друг другу запросы, указания, докладные записки и т.д. Уровень бумагооборота возрастает кратно. При этом никто уже не вспоминает о фактическом деле. Главным становится вовремя подать бумагу (отчет, запрос, докладную записку).

В это время у сотрудников третьего уровня, выполняющих реальную работу, возникает двоякое чувство. С одной стороны – апатия (работай хорошо, прилагай все силы, чтобы что-то сделать, или просто не работай, все равно будешь «плохим» и виноватым), а с другой стороны – растет возмущение «верхами», которые не желают что-то менять в системе управления, чтобы улучшить результаты работы. И тут налицо второй признак: «Напряжение сверх обычного». В результате сотрудники третьего уровня пытаются донести до «верхов» информацию о жизненно необходимых изменениях (именно третий уровень чувствует, что если «здание» компании рухнет, то именно они окажутся «заваленными обломками». А вот второй и первый уровень просто перейдет в другую компанию. Поэтому именно третий уровень и является инициатором необходимых изменений в системе управления, и для него на этом этапе жизненно необходимо «Повышение активности масс»).

Получается, что мы видим все признаки революционной ситуации. А так как мы уже ранее признали, что революция – это острая часть кризиса, то получается, что к революционной ситуации (или кризису) приводит застой в системе управления, а к самому застою приводит внедрение «передовых мировых тенденций», о которых я уже писал.

Вывод – «передовые мировые тенденции» разрушают систему управления и блокируют творческие подходы к решению любых задач. Они воспитывают и продвигают наверх исполнителей и в конце концов приводят к кризису в управлении и в экономике.

Я уже вижу, как возмущены те, кто работает руководителями 1-го и 2-го уровней, слышу громкие обвинения в некомпетентности, критиканстве, очернительстве и т.п. К этому хору присоединится и хор тренеров, которые будут утверждать, что они сеют «разумное, доброе, вечное», дают людям уверенность в себе, несут им новые знания и умения.

Я предполагаю, что меня будут описывать как обиженного на весь свет неудачника и непризнанного «гения» (в плохом смысле этого слова). Что же, каждое мнение имеет право на существование. Я описал то, что видел своими глазами, то, о чем беседовал с руководителями разных уровней, разных возрастных категорий и разных компаний, больших и малых.

Я не обвиняю огульно всех руководителей в их некомпетентности, просто я хотел показать вероятности развития событий (а у тех, про кого я здесь написал, они уже наступили) и предупредить тех, кто еще не совершил подобных ошибок, много раз подумать, прежде чем сделать шаг в этом направлении. Вероятно, где-то есть и удачные опыты внедрения «передовых мировых тенденций», но лично я таких случаев не знаю.

Я прошу тех, кто читает написанное мною, просто «пропустить через мозги» все мои мысли и попробовать честно спросить самого себя: «А может, оно так и есть, как здесь написано?» А всем тем, кто будет яро критиковать, могу ответить только одно. Докажите делом, что я не прав. Попробуйте примерить на себя мой взгляд со стороны. Попытайтесь избежать тех ошибок, которые я здесь описал. А если вы их уже совершили, то попробуйте их исправить. И исправить не изданием новой инструкции или регламента, а конкретным делом. Займитесь поиском ярких личностей у себя в организациях. Ищите и продвигайте их наверх по служебной лестнице. И что самое главное, не забывайте сами совершенствоваться!


Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

56 − = 55