Статьи > Статьи по теме "Организационное проектирование, бизнес-процессы, реструктуризация, регламентация" > Регламентация компании: практические аспекты разработки регламентов
rik-company.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Регламентация компании – это формализация ее деятельности, которая может осуществляется с различной степенью детализации: от компании в целом до объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, подразделения и т.д.).
Проще говоря, регламентация компании – это прописывание процедур, по которым должна работать компания в целом и элементы нижнего уровня, перечисленные в первом определении.
Есть базовая идея регламентации компании, которую можно сформулировать примерно так – за счет регламентации и стандартизации деятельности можно УЛУЧШИТЬ ее качество (в том числе качество продуктов/услуг), ПОВЫСИТЬ эффективность и управляемость. Можно сказать, что с помощью регламентации компанию можно превратить в эффективную бизнес-машину по зарабатыванию денег (подробнее об этом можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина»). Кроме того, с помощью регламентации можно успешно и эффективно масштабировать компанию, что позволит добиваться еще больших бизнес-результатов за счет эффективного и управляемого развития.
Многие владельцы бизнеса мечтают о том, чтобы у них была такая эффективная бизнес-машина, но они не всегда представляют себе, что и как для этого нужно сделать. В теории-то все выглядит просто и замечательно, но на практике может возникать много различных проблем и нюансов, о которых желательно заранее знать, чтобы добиться желаемого результата от регламентации компании.
Вообще-то, есть две основные причины, из-за которых многие компании относятся к регламентации как к простой задаче: непонимание масштабов и сложности предстоящей работы по регламентации (об этом только что упоминалось в предыдущем абзаце);
хитрожопость владельцев и руководителей компаний.
Действительно, во многих компаниях искренне не понимают, насколько масштабной и сложной может быть задача по регламентации деятельности. Владельцы и руководители таких компаний на самом деле считают, что в регламентации нет ничего сложного и это, можно сказать, чисто техническая процедура, которую достаточно просто выполнить. Чаще всего так думают в тех компаниях, в которых еще не сталкивались с практическим решением этой задачи.
Есть компании, владельцы и руководители которых, наоборот, прекрасно понимают, что регламентация деятельности – это сложная задача и, скорее всего, без посторонней помощи они не справятся. Если и справятся, то можно сначала таких «дров наломать», что приведет к нескольким переделкам и большим потерям времени, да и денег тоже.
Техническая задача в свою очередь может разбиваться на два под-варианта:
описание и регламентация компании «как есть» на основе уже фактически осуществляемой деятельности;
описание и регламентация компании «как надо» на основе уже готового решения о будущей деятельности.
Рис. 1. Классификация задач по разработке регламентов компании
Понятно, что первый под-вариант самый простой. Компания, по сути, уже работает «как надо», но только эта деятельность не описана и не регламентирована. В таком случае нужно просто систематизировать деятельность компании и описать ее в заранее выбранном формате. Это действительно преимущественно техническая задача.
Второй под-вариант задачи регламентации первого типа немножко посложнее, но все равно гораздо проще, чем задача второго типа. Ведь в этом случае тому, кто непосредственно будет заниматься регламентацией, не нужно будет самому ничего придумывать, поскольку содержательная часть задачи уже проработана – ее нужно только зафиксировать в виде регламентов. Такую задачу тоже можно считать технической.
Задача регламентации первого типа возникает в тех случаях, когда собственники компании хотят уменьшить зависимость от конкретных людей и/или когда планируют дальше развиваться и масштабироваться. В противном случае особого смысла в регламентах нет, ведь компания и так уже работает «как надо», то есть качественно и эффективно реализует свою деятельность.
Если в компании часто меняются люди (есть бизнесы, в которых высокая текучка является объективным обстоятельством, на которое очень сложно повлиять), то, конечно же, в таком случае лучше как можно раньше регламентировать ее деятельность. Тогда новые сотрудники будут быстро обучаться и разбираться в деятельности компании, понимая, что и как они должны делать.
Также это актуально при активном развитии и масштабировании бизнеса. Без четких регламентов такое развитие может привести к проблемам и даже, как это не парадоксально может показаться на первый взгляд, к уменьшению эффективности работы и ухудшению финансово-экономического состояния компании.
Основная сложность задачи регламентации второго типа заключается в том, что состояния «как надо» нет ни в реальности (первый под-вариант задачи первого типа), ни в головах у владельцев и руководителей компании (второй под-вариант задачи первого типа). Это самое «как надо» еще предстоит РАЗРАБОТАТЬ. По сути, регламентировать-то еще НЕЧЕГО. Точнее говоря, можно регламентировать то, что уже фактически выполняется в компании, но нужно ли это делать? Ответ на данный вопрос приводится ниже.
Очевидно, что спектр возможных под-вариантов у задачи регламентации второго типа гораздо больше, чем у первого. Здесь бесконечное количество под-вариантов. В этом случае все очень индивидуально в каждой конкретной компании, поэтому заранее очень сложно оценить объем работы и сроки ее выполнения.
Безусловно, задача регламентации второго типа несравненно сложнее и масштабнее, чем задача регламентации первого типа. Именно поэтому компании при привлечении сторонних специалистов пытаются искусственно упростить ситуацию, чтобы заплатить поменьше денег за решение сложной задачи.
Зная наши компании (все-таки я занимаюсь консалтингом с 1995 года), могу с полной уверенностью заявить, что первый вариант практически не встречается, но при этом большинство компаний, обращаясь за внешней помощью (например, к консультантами), пытаются все представить именно так. Просто они хотят заплатить как за техническую работу (то есть совсем небольшую сумму), а на самом деле получить не только техническую, но и содержательную, которая, естественно, стоит гораздо дороже.
Кстати, к нам очень часто обращаются компании за разработкой регламентов, пытаясь убедить нас в том, что их ситуация как раз носится к первому варианту (якобы нужно решить только техническую задачу).
Дело в том, что у нас есть определенная процедура работы с клиентами, отточенная десятилетиями. После того как мы получаем запрос от клиента на проведение определенной работы, мы направляем соответствующую небольшую (полторы страницы) анкету, чтобы получить о компании информации, необходимую для подготовки предложения по консалтинговому проекту.
Так вот, подавляющее большинство компаний, обращающихся к нам за якобы чисто ТЕХНИЧЕСКОЙ задачей по разработке регламентов, не могут заполнить даже простейшую анкету о своей деятельности. О какой технической задаче при этом можно вести речь? Да очевидно же, что в плане системы управления, отлаженности процессов, повышения эффективности и т.д. в таких компаниях, как говорится, конь не валялся. Объем работы там колоссальный, но такие компании, естественно, не хотят платить деньги за ее выполнение, поэтому пытаются, так сказать, на дурняк проскочить. Авось прокатит, и консультанты им разработают регламенты, проделав перед этим очень большую работу за небольшую сумму денег.
В общем, большинство подобных обращений сводятся к простой фразе: «Да нам просто регламент разработать нужно». На такую постановку задачи хочется дать такой же простой ответ в виде вопроса: «Так если все так просто, зачем вы к нам обращаетесь? Сделайте эту работу сами, если все так просто».
Когда им начинаешь объяснять, как на самом деле должна решаться задачи регламентации, они тут же возражают, заявляя, что им не нужен какой-то масштабный проект. Им нужно ТОЛЬКО регламент разработать.
Как-то раз к нам обратились за разработкой регламентов из «Высшей школы экономики». Там речь шла о, казалось бы, локальной задаче – разработке регламентов не для всей деятельности, а только для одного функционального блока (нужно было разработать регламент для подрядных строительных организаций). Естественно, все это преподносилось как простая, частная, локальная задача, не требующая больших трудозатрат. Короче говоря, был явный намек на то, что стоимость такой работы должна быть «копеечная».
Вообще, конечно же, это весьма любопытный случай, поэтому из всего многообразия в качестве примера я здесь привожу именно его. Ведь это не обычная коммерческая организация, а ВУЗ (причем очень известный), в котором, вроде как, должны студентов много чему интересному обучать. Неужели среди большого количества студентов нельзя было найти тех, кто бы справился с этой простой задачей (ведь именно так она преподносилась)? Да студенты могли бы ее вообще бесплатно сделать в рамках диплома или курсовой.
Если все так просто, то решение о привлечении студентов для выполнения данной задачи является вполне логичным и очевидным шагом, но почему-то Управление по капитальному ремонту искало исполнителей на стороне. Где же логика? Кстати, анкету, о которой я выше упоминал, они заполнить так и не смогли, из чего можно сделать однозначный вывод – работы по регламентации там было, мягко говоря, немало. Так что мы не очень-то жалели о том, что «упустили» этот очень «выгодный» заказ :)).
Теперь давайте разберемся, почему же регламентация компании (когда это задача второго типа) может быть очень сложной и масштабной задачей, как я уже несколько раз об этом написал? И почему чисто технический подход к регламентации в большинстве случае не дает никакого эффекта?
Начнем с ответа на второй вопрос, поскольку он проще первого. Есть очень известное выражение – автоматизация бардака приводит к автоматизированному бардаку. Тоже самое можно сказать и в отношении регламентации. Если до регламентации компания работала неэффективно, с постоянными сбоями, с низким качеством процессов и продуктов/услуг, то регламентация всего этого безобразия ровным счетом ничего не даст. Компания просто, как говорится, узаконит всю ту фиговую работу, которую она раньше выполняла. Она будет продолжать также хреново работать, только теперь это все будет делаться по регламентам. Никакой качественно новый результат не будет достигнут. Тогда появляется другой логичный вопрос – зачем все это нужно? Ответ, естественно, является очевидным, поэтому его можно здесь и не давать.
Естественно, перед тем как разрабатывать регламенты, нужно сначала спроектировать то самое состояние «как надо», к которому и нужно прийти. Можно сказать, что регламентация – это уже завершающая стадии всей этой сложной и объемной работы.
В качестве примера того, что нужно сделать перед регламентацией компании, можно посмотреть на генеральный план развития системы управления, подготовленный для одной группы компаний, для которой мы выполняли консалтинговые проекты (см. статью «Как эффективно решать проблемы роста бизнеса»).
Примечание: на самом деле разработка регламентов входит в каждый из представленных там проектов развития, но все равно регламентация в каждом из этих проектов является завершающим, а не первым этапом.
Все эти проекты развития компании являются, мягко говоря, не простыми и регламентация, которая выполняется в рамках данных проектов, – далеко не самый сложный этап.
Кстати, именно в этом и заключается основная причина непонимания некоторыми компаниями того объема работы, которую нужно проделать при разработке регламентов. Они не понимают, что разработка регламентов – это уже конечный этап, перед которым необходимо проделать определенную работу (в некоторых случаях очень большую).
Опять же здесь можно провести параллель с автоматизацией. По-хорошему, проекты по автоматизации должны быть чисто техническими, реализуемые ИТ-специалистами и/или программистами на основе разработанного ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ (ТЗ). Но в большинстве наших компаний до сих пор подобные проекты выполняются через одно известное место. Выше уже об этом упоминалось – занимаются автоматизацией бардака.
Таким образом, практически во всех случаях под разработкой регламентов скрывается очень большая работа, которая заключается в том, что сначала нужно спроектировать или перепроектировать «кривые» и неэффективные бизнес-процессы и только потом переходить к их регламентации.
Теперь возникает другой логичный вопрос – а как же нужно проектировать эффективные бизнес-процессы и вообще то самое состояние компании «как надо». Ведь нужно будет определиться не только с объектами нижнего уровня, но и с компанией в целом. То есть разработать новую версию организационно-функциональной структуры компании. Кстати, нужно сразу оградить читателей от попытки так называемой очень модной сейчас оптимизации организационной структуры компании (см. статью «Оптимизация организационной структуры компании»).
Рис. 2. Генеральная схема регламентации компании
Первым шагом перед проведением преобразований и реструктуризацией компании является разработка ее стратегии. Нужно сразу обратить внимание на то, что стратегия – это не просто какой-то набор лозунгов в стиле «давайте будем работать лучше, чем хуже». Вообще-то, в любой компании, которая хочет стать успешной и эффективной, должен быть полноценный и детальный стратегический план (включающий в себя и стратегию). Есть определенная технология, позволяющая разработать такой стратегический план, в том числе при работе в кризисных условиях (подробнее о разработке стратегического плана (в том числе в кризис) можно прочитать в книгах: «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» и «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).
После того, как будет разработан стратегический план, станет понятен дальнейший фронт работ по развитию, совершенствованию и повышению эффективности компании. Ведь при разработке стратегического плана будут проработаны и проекты развития (бизнеса и системы управления). Во многих из этих проектов развития будет и этап, связанный с регламентацией того или иного объекта копании (это может быть какой-то бизнес-процесс, проектная деятельность, подразделение и т.д.).
Таким образом, в большинстве случаев регламентация – это замыкающий этап в проекте развития, поэтому она не может эффективно выполнена, если не будет проделана вся предшествующая ей работа.
Здесь нужно предостеречь еще от одной ошибки. Некоторые полагают, что есть глобальная задача регламентации деятельности компании, а есть и локальные (гораздо менее масштабные) задачи регламентации, для решения которых можно использовать упрощенный подход и процедуру. На самом деле – это очень распространенная ошибка.
К нам нередко обращаются именно с такой вот локальной задачей регламентаций. Один подобный пример я уже приводил выше, когда писал о задаче, которую перед нами ставили из Управления по капитальному ремонту «Высшей школы экономики».
Частенько просят регламентировать работу отдела продаж. Естественно, в данном случае речь идет не о какой-то технической регламентации. Конечно же, в таких ситуациях сначала нужно спроектировать более эффективную и качественную работу отдела продаж и только потом уже ее регламентировать в виде определенных документов.
На первый взгляд может показаться, что в принципе можно эффективно решать такие вот локальные задачи регламентации, но на самом деле это не так.
Как можно проработать часть, не проработав всю систему (то есть компанию в целом)? С очень большой вероятностью такие попытки ни к чему хорошему не приведут. Такая вот кусочная (лоскутная) регламентация – это полнейшая ерунда. Особенно если речь идет о таких важнейших функциях как «Маркетинг» и «Продажи» и соответственно об отделе маркетинга и отделе продаж (см. статью «Оргпроектирование маркетингово-сбытовой службы»). Не проработав стратегию компании, сложно будет спроектировать работу маркетингово-сбытовых подразделений (впрочем, как и всех остальных тоже).
Ведь элементарный здравый смысл говорит о том, что не будет компания в целом эффективно работать, если будет наведен порядок только в какой-то одной функциональной области или в каком-то одном подразделении. В чем смысл, если одно подразделение будет классно работать, а остальные – нет? Компания должна работать как единый, слаженный механизм. В таком случае действительно можно будет создать по-настоящему эффективную бизнес-машину.
Здесь можно привести еще один пример на этот раз управленческого бизнес-процесса. Есть такой процесс, который, так сказать, пронизывает всю компании. Речь идет о бюджетировании. Нельзя внедрить системы бюджетирования по частям. Это в принципе невозможно сделать. Да первую версию системы бюджетирования (очень подробно о системе бюджетирования написано в серии книг «100% практического бюджетирования») можно искусственно упросить (правда, нужно знать за счет чего это можно сделать), но все равно она должна быть целостной системой (охватывающей все объекты компании), в противном случае от нее не будет никакого толку.
В привлечении консультантов есть свои плюсы, но есть и минусы, как и при самостоятельном решении задачи регламентации. Очевидным минусом является возникновение дополнительных затрат на консультантов. Кроме этого, есть одна важная особенность, которая может восприниматься как минус.
Консультанты – не волшебники, поэтому для того, чтобы они были максимально полезными для компании, необходимо придерживаться определенной технологии работы. Отход от этой технологии не позволит эффективно реализовать проект по регламентации.
По крайней мере, когда компании нас привлекают в качестве консультантов для реализации проекта по регламентации, то мы начинаем … с первого этапа – «Постановка задачи», который включает в себя проведение КОМПЛЕКСНОЙ ДИАГНОСТИКИ (обследования) компании. Это просто необходимо для того, чтобы мы были максимально полезны на всех последующих этапах: разработка стратегии, реализация программы развития и регламентация. По-другому мы принципиально не работаем.
Вообще-то в любом случае рекомендуется выделять такой этап как «Постановка задачи», но почему-то подавляющее большинство компаний им жертвуют, а потом, как говорится, огребают по полной программе.
Когда, обратившиеся к нам компании, узнают о нашей технологии работы, то некоторые с ней соглашаются (и мы нормально выполняем проект, добиваясь поставленной цели), кто-то сразу отказываются (это их решение, и мы к нему уважительно относимся), а есть и такие умники, которые пытаются нас убедить в том, что у них-то совсем простой случай, поэтому можно сработать и по более простому варианту и без всякой постановки задачи и проведения комплексного обследования компании.
Понятно, что с последней группой нам меньше всего хочется иметь дело. Если раньше мы себя вели с ними очень корректно и интеллигентно, то сейчас мы уже окончательно убедились, что это абсолютно бесполезно, поскольку по нормальному он не понимают.
В общем, как говорится, пользуясь случаем в этом разделе книги я даю ответ всем таким умникам из описанной выше третьей группы компаний.
Когда вы приходите к врачу что он делает? Правильно – он проводит обследование в том числе назначает определенные процедуры и т.д. Вы ведь не пытаетесь его убедить в том, что конкретно в вашем случае можно поступить по-другому, то есть отойти от технологии, проверенной десятилетиями. В ответ на такое «рационализаторское» предложение доктор хоть и интеллигентно, но пошлет вас куда подальше и, кстати, абсолютно правильно сделает.
Консультанты – это тоже своего рода доктора, которые работают по своей отточенной годами или даже десятилетиями технологии. Поэтому вы им либо доверяете и делаете так, как они говорят, либо ищите других, которые вам кажутся более адекватными, либо вообще все делаете сами.
Кстати, если конкретно в вашем случае действительно речь идет о задаче регламентации первого типа, то в таком случае и правда можно обойтись без описанной здесь технологии работы с привлечением консультантов. То есть если речь идет о чисто технической задаче по разработке регламентов (в данном случае «разработка» уж очень громко звучит), то да, в таком случае не нужен этап «Постановка задачи», включающий в себя проведение комплексной диагностики компании.
Кстати, в таком случае можно и не привлекать профессиональных консультантов, потому что это будет экономически не выгодно. Здесь можно такую аналогию привести. Художник четверть века оттачивал мастерство в написании картин, а ему предлагают забор покрасить в монотонный цвет за «три копья». Как говорится, угадайте с трех раз: возьмется он за такую работу или нет? Ответ очевиден.
Это я к тому, что профессиональные консультанты вряд ли будут решать задачи регламентации первого типа. В таком случае гораздо проще привлечь каких-нибудь студентов. Они с удовольствием выполнят эту работу, возможно, даже и бесплатно, если им разрешат использовать материалы проекта для диплома или курсовой (естественно, убрав всю конфиденциальную информацию).
Кстати, лично меня и других консультантов нашей компании решение примитивных задач за «копейки» не интересует, поэтому «покраской забора» мы и не занимаемся.
Итак, если у вас и правда чисто техническая задача по регламентации, то вам не стоит обращаться к профи. Привлеките для решения такой задачи студентов. Имейте в виду, что если на самом деле в вашем случае нужно решить задачу регламентации второго типа, а вы будете преподносить ее как задачу первого типа, то, скорее всего, профессиональных консультантов вы все равно не разведете. С моей консалтинговой компанией такая халява точно не прокатит – при попытке это сделать будете сразу же посланы в известном направлении :)).
Таким образом, в подавляющем большинстве случаев задача разработки регламентов компании не является чисто технической, поэтому на ее решение может уйти немало времени и других ресурсов. Если вы хотите, чтобы данная задача в вашей компании действительно была бы решена качественно и эффективно, то нужно придерживаться той схемы ее решения, которая описана в данном разделе.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Регламентация компании: практические аспекты разработки регламентов
rik-company.ru
Книга "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов"
Семинар-практикум "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов":
- открытый семинар-практикум;
- корпоративный семинар-практикум;
- интернет-семинар;
Управленческий консалтинг по направлению "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов"
Семинар-практикум "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов":
- открытый семинар-практикум;
- корпоративный семинар-практикум;
- интернет-семинар;
Управленческий консалтинг по направлению "Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов"
Проще говоря, регламентация компании – это прописывание процедур, по которым должна работать компания в целом и элементы нижнего уровня, перечисленные в первом определении.
Есть базовая идея регламентации компании, которую можно сформулировать примерно так – за счет регламентации и стандартизации деятельности можно УЛУЧШИТЬ ее качество (в том числе качество продуктов/услуг), ПОВЫСИТЬ эффективность и управляемость. Можно сказать, что с помощью регламентации компанию можно превратить в эффективную бизнес-машину по зарабатыванию денег (подробнее об этом можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина»). Кроме того, с помощью регламентации можно успешно и эффективно масштабировать компанию, что позволит добиваться еще больших бизнес-результатов за счет эффективного и управляемого развития.
Многие владельцы бизнеса мечтают о том, чтобы у них была такая эффективная бизнес-машина, но они не всегда представляют себе, что и как для этого нужно сделать. В теории-то все выглядит просто и замечательно, но на практике может возникать много различных проблем и нюансов, о которых желательно заранее знать, чтобы добиться желаемого результата от регламентации компании.
Вообще-то, есть две основные причины, из-за которых многие компании относятся к регламентации как к простой задаче:
Действительно, во многих компаниях искренне не понимают, насколько масштабной и сложной может быть задача по регламентации деятельности. Владельцы и руководители таких компаний на самом деле считают, что в регламентации нет ничего сложного и это, можно сказать, чисто техническая процедура, которую достаточно просто выполнить. Чаще всего так думают в тех компаниях, в которых еще не сталкивались с практическим решением этой задачи.
Есть компании, владельцы и руководители которых, наоборот, прекрасно понимают, что регламентация деятельности – это сложная задача и, скорее всего, без посторонней помощи они не справятся. Если и справятся, то можно сначала таких «дров наломать», что приведет к нескольким переделкам и большим потерям времени, да и денег тоже.
Классификация задач по разработке регламентов компании
|
Поэтому задача по разработке регламентов компании может быть двух типов (см. Рис. 1): |
Второй под-вариант задачи регламентации первого типа немножко посложнее, но все равно гораздо проще, чем задача второго типа. Ведь в этом случае тому, кто непосредственно будет заниматься регламентацией, не нужно будет самому ничего придумывать, поскольку содержательная часть задачи уже проработана – ее нужно только зафиксировать в виде регламентов. Такую задачу тоже можно считать технической.
Задача регламентации первого типа возникает в тех случаях, когда собственники компании хотят уменьшить зависимость от конкретных людей и/или когда планируют дальше развиваться и масштабироваться. В противном случае особого смысла в регламентах нет, ведь компания и так уже работает «как надо», то есть качественно и эффективно реализует свою деятельность.
Если в компании часто меняются люди (есть бизнесы, в которых высокая текучка является объективным обстоятельством, на которое очень сложно повлиять), то, конечно же, в таком случае лучше как можно раньше регламентировать ее деятельность. Тогда новые сотрудники будут быстро обучаться и разбираться в деятельности компании, понимая, что и как они должны делать.
Также это актуально при активном развитии и масштабировании бизнеса. Без четких регламентов такое развитие может привести к проблемам и даже, как это не парадоксально может показаться на первый взгляд, к уменьшению эффективности работы и ухудшению финансово-экономического состояния компании.
Основная сложность задачи регламентации второго типа заключается в том, что состояния «как надо» нет ни в реальности (первый под-вариант задачи первого типа), ни в головах у владельцев и руководителей компании (второй под-вариант задачи первого типа). Это самое «как надо» еще предстоит РАЗРАБОТАТЬ. По сути, регламентировать-то еще НЕЧЕГО. Точнее говоря, можно регламентировать то, что уже фактически выполняется в компании, но нужно ли это делать? Ответ на данный вопрос приводится ниже.
Очевидно, что спектр возможных под-вариантов у задачи регламентации второго типа гораздо больше, чем у первого. Здесь бесконечное количество под-вариантов. В этом случае все очень индивидуально в каждой конкретной компании, поэтому заранее очень сложно оценить объем работы и сроки ее выполнения.
Безусловно, задача регламентации второго типа несравненно сложнее и масштабнее, чем задача регламентации первого типа. Именно поэтому компании при привлечении сторонних специалистов пытаются искусственно упростить ситуацию, чтобы заплатить поменьше денег за решение сложной задачи.
Зная наши компании (все-таки я занимаюсь консалтингом с 1995 года), могу с полной уверенностью заявить, что первый вариант практически не встречается, но при этом большинство компаний, обращаясь за внешней помощью (например, к консультантами), пытаются все представить именно так. Просто они хотят заплатить как за техническую работу (то есть совсем небольшую сумму), а на самом деле получить не только техническую, но и содержательную, которая, естественно, стоит гораздо дороже.
Кстати, к нам очень часто обращаются компании за разработкой регламентов, пытаясь убедить нас в том, что их ситуация как раз носится к первому варианту (якобы нужно решить только техническую задачу).
Дело в том, что у нас есть определенная процедура работы с клиентами, отточенная десятилетиями. После того как мы получаем запрос от клиента на проведение определенной работы, мы направляем соответствующую небольшую (полторы страницы) анкету, чтобы получить о компании информации, необходимую для подготовки предложения по консалтинговому проекту.
Так вот, подавляющее большинство компаний, обращающихся к нам за якобы чисто ТЕХНИЧЕСКОЙ задачей по разработке регламентов, не могут заполнить даже простейшую анкету о своей деятельности. О какой технической задаче при этом можно вести речь? Да очевидно же, что в плане системы управления, отлаженности процессов, повышения эффективности и т.д. в таких компаниях, как говорится, конь не валялся. Объем работы там колоссальный, но такие компании, естественно, не хотят платить деньги за ее выполнение, поэтому пытаются, так сказать, на дурняк проскочить. Авось прокатит, и консультанты им разработают регламенты, проделав перед этим очень большую работу за небольшую сумму денег.
В общем, большинство подобных обращений сводятся к простой фразе: «Да нам просто регламент разработать нужно». На такую постановку задачи хочется дать такой же простой ответ в виде вопроса: «Так если все так просто, зачем вы к нам обращаетесь? Сделайте эту работу сами, если все так просто».
Когда им начинаешь объяснять, как на самом деле должна решаться задачи регламентации, они тут же возражают, заявляя, что им не нужен какой-то масштабный проект. Им нужно ТОЛЬКО регламент разработать.
Как-то раз к нам обратились за разработкой регламентов из «Высшей школы экономики». Там речь шла о, казалось бы, локальной задаче – разработке регламентов не для всей деятельности, а только для одного функционального блока (нужно было разработать регламент для подрядных строительных организаций). Естественно, все это преподносилось как простая, частная, локальная задача, не требующая больших трудозатрат. Короче говоря, был явный намек на то, что стоимость такой работы должна быть «копеечная».
Вообще, конечно же, это весьма любопытный случай, поэтому из всего многообразия в качестве примера я здесь привожу именно его. Ведь это не обычная коммерческая организация, а ВУЗ (причем очень известный), в котором, вроде как, должны студентов много чему интересному обучать. Неужели среди большого количества студентов нельзя было найти тех, кто бы справился с этой простой задачей (ведь именно так она преподносилась)? Да студенты могли бы ее вообще бесплатно сделать в рамках диплома или курсовой.
Если все так просто, то решение о привлечении студентов для выполнения данной задачи является вполне логичным и очевидным шагом, но почему-то Управление по капитальному ремонту искало исполнителей на стороне. Где же логика? Кстати, анкету, о которой я выше упоминал, они заполнить так и не смогли, из чего можно сделать однозначный вывод – работы по регламентации там было, мягко говоря, немало. Так что мы не очень-то жалели о том, что «упустили» этот очень «выгодный» заказ :)).
Теперь давайте разберемся, почему же регламентация компании (когда это задача второго типа) может быть очень сложной и масштабной задачей, как я уже несколько раз об этом написал? И почему чисто технический подход к регламентации в большинстве случае не дает никакого эффекта?
Начнем с ответа на второй вопрос, поскольку он проще первого. Есть очень известное выражение – автоматизация бардака приводит к автоматизированному бардаку. Тоже самое можно сказать и в отношении регламентации. Если до регламентации компания работала неэффективно, с постоянными сбоями, с низким качеством процессов и продуктов/услуг, то регламентация всего этого безобразия ровным счетом ничего не даст. Компания просто, как говорится, узаконит всю ту фиговую работу, которую она раньше выполняла. Она будет продолжать также хреново работать, только теперь это все будет делаться по регламентам. Никакой качественно новый результат не будет достигнут. Тогда появляется другой логичный вопрос – зачем все это нужно? Ответ, естественно, является очевидным, поэтому его можно здесь и не давать.
Естественно, перед тем как разрабатывать регламенты, нужно сначала спроектировать то самое состояние «как надо», к которому и нужно прийти. Можно сказать, что регламентация – это уже завершающая стадии всей этой сложной и объемной работы.
В качестве примера того, что нужно сделать перед регламентацией компании, можно посмотреть на генеральный план развития системы управления, подготовленный для одной группы компаний, для которой мы выполняли консалтинговые проекты (см. статью «Как эффективно решать проблемы роста бизнеса»).
Примечание: на самом деле разработка регламентов входит в каждый из представленных там проектов развития, но все равно регламентация в каждом из этих проектов является завершающим, а не первым этапом.
Все эти проекты развития компании являются, мягко говоря, не простыми и регламентация, которая выполняется в рамках данных проектов, – далеко не самый сложный этап.
Кстати, именно в этом и заключается основная причина непонимания некоторыми компаниями того объема работы, которую нужно проделать при разработке регламентов. Они не понимают, что разработка регламентов – это уже конечный этап, перед которым необходимо проделать определенную работу (в некоторых случаях очень большую).
Опять же здесь можно провести параллель с автоматизацией. По-хорошему, проекты по автоматизации должны быть чисто техническими, реализуемые ИТ-специалистами и/или программистами на основе разработанного ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ (ТЗ). Но в большинстве наших компаний до сих пор подобные проекты выполняются через одно известное место. Выше уже об этом упоминалось – занимаются автоматизацией бардака.
Таким образом, практически во всех случаях под разработкой регламентов скрывается очень большая работа, которая заключается в том, что сначала нужно спроектировать или перепроектировать «кривые» и неэффективные бизнес-процессы и только потом переходить к их регламентации.
Теперь возникает другой логичный вопрос – а как же нужно проектировать эффективные бизнес-процессы и вообще то самое состояние компании «как надо». Ведь нужно будет определиться не только с объектами нижнего уровня, но и с компанией в целом. То есть разработать новую версию организационно-функциональной структуры компании. Кстати, нужно сразу оградить читателей от попытки так называемой очень модной сейчас оптимизации организационной структуры компании (см. статью «Оптимизация организационной структуры компании»).
Схема регламентации компании
После того, как будет разработан стратегический план, станет понятен дальнейший фронт работ по развитию, совершенствованию и повышению эффективности компании. Ведь при разработке стратегического плана будут проработаны и проекты развития (бизнеса и системы управления). Во многих из этих проектов развития будет и этап, связанный с регламентацией того или иного объекта копании (это может быть какой-то бизнес-процесс, проектная деятельность, подразделение и т.д.).
Таким образом, в большинстве случаев регламентация – это замыкающий этап в проекте развития, поэтому она не может эффективно выполнена, если не будет проделана вся предшествующая ей работа.
Здесь нужно предостеречь еще от одной ошибки. Некоторые полагают, что есть глобальная задача регламентации деятельности компании, а есть и локальные (гораздо менее масштабные) задачи регламентации, для решения которых можно использовать упрощенный подход и процедуру. На самом деле – это очень распространенная ошибка.
К нам нередко обращаются именно с такой вот локальной задачей регламентаций. Один подобный пример я уже приводил выше, когда писал о задаче, которую перед нами ставили из Управления по капитальному ремонту «Высшей школы экономики».
Частенько просят регламентировать работу отдела продаж. Естественно, в данном случае речь идет не о какой-то технической регламентации. Конечно же, в таких ситуациях сначала нужно спроектировать более эффективную и качественную работу отдела продаж и только потом уже ее регламентировать в виде определенных документов.
На первый взгляд может показаться, что в принципе можно эффективно решать такие вот локальные задачи регламентации, но на самом деле это не так.
Как можно проработать часть, не проработав всю систему (то есть компанию в целом)? С очень большой вероятностью такие попытки ни к чему хорошему не приведут. Такая вот кусочная (лоскутная) регламентация – это полнейшая ерунда. Особенно если речь идет о таких важнейших функциях как «Маркетинг» и «Продажи» и соответственно об отделе маркетинга и отделе продаж (см. статью «Оргпроектирование маркетингово-сбытовой службы»). Не проработав стратегию компании, сложно будет спроектировать работу маркетингово-сбытовых подразделений (впрочем, как и всех остальных тоже).
Ведь элементарный здравый смысл говорит о том, что не будет компания в целом эффективно работать, если будет наведен порядок только в какой-то одной функциональной области или в каком-то одном подразделении. В чем смысл, если одно подразделение будет классно работать, а остальные – нет? Компания должна работать как единый, слаженный механизм. В таком случае действительно можно будет создать по-настоящему эффективную бизнес-машину.
Здесь можно привести еще один пример на этот раз управленческого бизнес-процесса. Есть такой процесс, который, так сказать, пронизывает всю компании. Речь идет о бюджетировании. Нельзя внедрить системы бюджетирования по частям. Это в принципе невозможно сделать. Да первую версию системы бюджетирования (очень подробно о системе бюджетирования написано в серии книг «100% практического бюджетирования») можно искусственно упросить (правда, нужно знать за счет чего это можно сделать), но все равно она должна быть целостной системой (охватывающей все объекты компании), в противном случае от нее не будет никакого толку.
Особенность регламентации с помощью консультантов
В привлечении консультантов есть свои плюсы, но есть и минусы, как и при самостоятельном решении задачи регламентации. Очевидным минусом является возникновение дополнительных затрат на консультантов. Кроме этого, есть одна важная особенность, которая может восприниматься как минус.
Консультанты – не волшебники, поэтому для того, чтобы они были максимально полезными для компании, необходимо придерживаться определенной технологии работы. Отход от этой технологии не позволит эффективно реализовать проект по регламентации.
По крайней мере, когда компании нас привлекают в качестве консультантов для реализации проекта по регламентации, то мы начинаем … с первого этапа – «Постановка задачи», который включает в себя проведение КОМПЛЕКСНОЙ ДИАГНОСТИКИ (обследования) компании. Это просто необходимо для того, чтобы мы были максимально полезны на всех последующих этапах: разработка стратегии, реализация программы развития и регламентация. По-другому мы принципиально не работаем.
Вообще-то в любом случае рекомендуется выделять такой этап как «Постановка задачи», но почему-то подавляющее большинство компаний им жертвуют, а потом, как говорится, огребают по полной программе.
Когда, обратившиеся к нам компании, узнают о нашей технологии работы, то некоторые с ней соглашаются (и мы нормально выполняем проект, добиваясь поставленной цели), кто-то сразу отказываются (это их решение, и мы к нему уважительно относимся), а есть и такие умники, которые пытаются нас убедить в том, что у них-то совсем простой случай, поэтому можно сработать и по более простому варианту и без всякой постановки задачи и проведения комплексного обследования компании.
Понятно, что с последней группой нам меньше всего хочется иметь дело. Если раньше мы себя вели с ними очень корректно и интеллигентно, то сейчас мы уже окончательно убедились, что это абсолютно бесполезно, поскольку по нормальному он не понимают.
В общем, как говорится, пользуясь случаем в этом разделе книги я даю ответ всем таким умникам из описанной выше третьей группы компаний.
Когда вы приходите к врачу что он делает? Правильно – он проводит обследование в том числе назначает определенные процедуры и т.д. Вы ведь не пытаетесь его убедить в том, что конкретно в вашем случае можно поступить по-другому, то есть отойти от технологии, проверенной десятилетиями. В ответ на такое «рационализаторское» предложение доктор хоть и интеллигентно, но пошлет вас куда подальше и, кстати, абсолютно правильно сделает.
Консультанты – это тоже своего рода доктора, которые работают по своей отточенной годами или даже десятилетиями технологии. Поэтому вы им либо доверяете и делаете так, как они говорят, либо ищите других, которые вам кажутся более адекватными, либо вообще все делаете сами.
Кстати, если конкретно в вашем случае действительно речь идет о задаче регламентации первого типа, то в таком случае и правда можно обойтись без описанной здесь технологии работы с привлечением консультантов. То есть если речь идет о чисто технической задаче по разработке регламентов (в данном случае «разработка» уж очень громко звучит), то да, в таком случае не нужен этап «Постановка задачи», включающий в себя проведение комплексной диагностики компании.
Кстати, в таком случае можно и не привлекать профессиональных консультантов, потому что это будет экономически не выгодно. Здесь можно такую аналогию привести. Художник четверть века оттачивал мастерство в написании картин, а ему предлагают забор покрасить в монотонный цвет за «три копья». Как говорится, угадайте с трех раз: возьмется он за такую работу или нет? Ответ очевиден.
Это я к тому, что профессиональные консультанты вряд ли будут решать задачи регламентации первого типа. В таком случае гораздо проще привлечь каких-нибудь студентов. Они с удовольствием выполнят эту работу, возможно, даже и бесплатно, если им разрешат использовать материалы проекта для диплома или курсовой (естественно, убрав всю конфиденциальную информацию).
Кстати, лично меня и других консультантов нашей компании решение примитивных задач за «копейки» не интересует, поэтому «покраской забора» мы и не занимаемся.
Итак, если у вас и правда чисто техническая задача по регламентации, то вам не стоит обращаться к профи. Привлеките для решения такой задачи студентов. Имейте в виду, что если на самом деле в вашем случае нужно решить задачу регламентации второго типа, а вы будете преподносить ее как задачу первого типа, то, скорее всего, профессиональных консультантов вы все равно не разведете. С моей консалтинговой компанией такая халява точно не прокатит – при попытке это сделать будете сразу же посланы в известном направлении :)).
Таким образом, в подавляющем большинстве случаев задача разработки регламентов компании не является чисто технической, поэтому на ее решение может уйти немало времени и других ресурсов. Если вы хотите, чтобы данная задача в вашей компании действительно была бы решена качественно и эффективно, то нужно придерживаться той схемы ее решения, которая описана в данном разделе.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
