Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и методики по менеджменту и бизнесу можно оплачивать и получать онлайн.
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Литературный конкурс издательства "Москва"
Литературная премия составляет 1 млн. руб.
Узнать больше о литературном конкурсе
При необходимости издательство помогает написать книгу
Статьи > Статьи по теме "Управление персоналом" > Персонал в проектах развития компании

Персонал в проектах развития компании

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор книги "Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация"

rik-company.ru

Безусловно, персонал играет важнейшую роль в проектах развития компании. При этом на успешность всех проектов развития влияет то, насколько эффективно будут реализованы таких важные функции системы управления персоналом, как привлечение, обучение и мотивация.

Проекты развития можно разбить на две большие группы:
  • проекты развития бизнеса;
  • проекты развития системы управления (менеджмента).

    Такая классификация вполне логична, потому что компанию условно можно разбить на две большое части: сам бизнес и система управления. Соответственно и все функции (бизнес-процессы) компании можно разбить на две группы: бизнес-функции и функции управления (подробнее об этом можно прочитать в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»).

    Очевидно, что для успешного и эффективного развития компании должны гармонично развиваться и бизнес, и система управления. Естественно, для такого развития в компании должен быть персонал, способный все это реализовать.

    Кстати, все проекты развития должны быть тщательно проработаны при разработке стратегии и составлении стратегического плана компании (подробнее о стратегии и стратегическом плане можно прочитать в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»).

    Что касается проектов развития бизнеса, то, конечно же, здесь сложно дать какие-то типовые конкретные советы и рекомендации, потому что в плане бизнеса очень много специфики у каждой компании. Хотя, все же в этой части есть и ряд общих принципов, которым нужно следовать на всех стадиях планирования и реализации проектов развития бизнеса.

    В части системы управления гораздо больше каких-то общих моментов, подходящих абсолютно для всех компаний. Поэтому далее в этой статье речь пойдет именно о системе управления (менеджменте) и, в частности, о том, какие трудовые ресурсы и как нужно будет задействовать для того, что внедрить эффективную систему управления.

    Последнее время ко мне достаточно часто стали обращаться компании с просьбой дать совет о том, как можно самостоятельно внедрить и автоматизировать эффективную систему управления. Во многих случаях это связано с тем, что далеко не все компании могут позволить себе привлечь консультантов для реализации данного проекта (подробнее об этом можно прочитать в статье «Привлечение высокопрофессиональных экспертов»).

    Кстати, нужно отметить, что для внедрения и автоматизации эффективной системы управления вовсе не обязательно заказывать выполнение консалтингового проекта. Любая компания может самостоятельно реализовать данный проект, только при этом необходимо выполнить ряд условий и четко следовать определенной технологии.

    Пожалуй, по-прежнему самый популярный в отечественных компаниях способ внедрения эффективной системы управления (или какой-то подсистемы менеджмента) – поиск «правильного» человека, который придет в компанию и все очень быстро и грамотно внедрит.

    Если речь идет о внедрении/реструктуризации какой-то подсистемы управления, то такими «спасителями» компании могут быть, например:
  • директор по развитию, если нужно внедрить подсистему стратегического управления и организационного проектирования;
  • финансовый директор, если нужно внедрить подсистему бюджетирования и управленческого учета;
  • директор по маркетингу, если нужно внедрить подсистему маркетинга;
  • директор по персоналу, если нужно внедрить подсистему управления персоналом;
  • директор по проектам, если нужно внедрить подсистему управления проектами;
  • и т.д.

    Если нужно внедрить/реструктурировать систему управления в целом, то собственник может решить нанять исполнительного директора или директора по развитию, полагая, что его собственного активного участия в этом сложном проекте не потребуется.

    Также очень распространенным методом до сих пор является поиск «чудо-программы», с помощью которой можно очень быстро и дешево внедрить и автоматизировать эффективную систему управления.

    Если компания нацелена на самостоятельное внедрение и автоматизацию эффективной системы управления, то я рекомендую поступить следующим образом. Начать нужно с проработки методологических и организационных аспектов системы управления. А потом уже переходить к ее автоматизации.

    Несомненно, от человека, который возглавит проект по постановке системы (или какой-то одной подсистемы) управления, очень сильно зависит успешность проекта, но один человек в принципе не сможет справиться с такой сложной задачей.

    Если этот человек обладает всеми необходимыми качествами, генеральный директор готов принимать в данном проекте самое активное участие и при этом будет использоваться соответствующая технология выполнения работы, то такой компании действительно не нужна никакая внешняя помощь. К сожалению, все эти условия одновременно выполняются, мягко говоря, далеко не во всех компаниях.

    Я уже много раз наблюдал к чему в итоге приводит описанный здесь подход к совершенствованию системы управления или даже всей компании. Приведу здесь лишь пару примеров. Если описывать все, то эту статью вряд ли кто-то дочитает до конца, потому что она будет очень большая :)).

    В обоих случаях собственники создали свой бизнес с нуля, причем без каких-либо прихватизаций, админресурсов и прочего «добра», поэтому за это они, несомненно, заслуживают уважения. У одной компании годовой оборот составлял около 400 млн. руб., а у другой – около 2 млрд. руб. После того, как бизнес у них разросся, собственники решили, что настала пора привлекать профессионалов с рынка.

    В первом случае собственник решил поступить совсем круто – привлечь с рынка труда типа исполнительного директора и отдать ему все оперативное управление. Во второй компании у собственника хватило ума привлечь директора по развитию, который в большей степени занимался системой управления, а не всем оперативным управлением бизнеса.

    Поскольку у них у обоих не было опыта привлечения такого персонала, то, конечно же, «наломали дров» они прилично. В первом случае собственник умудрился привлечь, как бы помягче сказать, того, для кого «πππ – не мешки ворочать». «Специалист» во второй компании тоже очень любил это дело, но он хоть что-то знал и хоть что-то умел.

    «Профессионал» в первой компании, естественно, понимал, что ему нужно любым способом уйти от ответственности, поэтому подвел теорию к тому, что на самом деле собственнику лучше поставить исполнительным директором своего сына (ему тогда было 22 года), а он будет выполнять роль … опять же не знаю, как ее назвать. Видимо, какого-то корпоративного мудреца, который непонятно чем будет заниматься.

    Вообще-то, у собственника может быть такой советник (в некоторых случаях он называется независимый член совета директоров), но для этого данный человек должен обладать соответствующей квалификацией, знаниями, опытом и интеллектом. В данном случае не было ни первого, ни второго, ни третьего, ни четвертого. Но зато он как-то умудрялся собственнику вешать лапшу на уши. Я вообще удивился тому, где собственник этой компании смог откопать такое «чудо природы».

    Директор по развитию во второй компании, несомненно, был более продвинутым, чем «мудрец» из первой. Но ему не хватало системности в работе, комплексного подхода и знания технологии разработки и внедрения эффективной системы управления. У него был опыт реализации подобного проекта, но всего лишь в одной компании. Видимо, он счел это достаточным.

    Выше я уже отмечал, что в части системы управления гораздо больше каких-то общих для всех компаний концепций, подходов, технологий и т.д., а в части бизнеса компании могут очень сильно друг от друга отличаться. Но не стоит забывать о том, что разбиение компании на бизнес и систему управления носит условный характер. Компания – это единый организм. Не может система управления существовать в отрыве от бизнеса.

    Директор по развитию во второй компании не учел этого и в итоге напридумывал в своем кабинете нечто наподобие новой системы управления, но даже не изучил основные бизнес-процессы, а они в новой для него компании очень сильно отличались о той, в которой он работал раньше. Наверное, не стоит здесь подробно писать о том, что новая система управления, мягко говоря, получилась очень «кривой» и, естественно, никакой пользы от нее не было. Более того, были потрачены деньги еще и на автоматизацию, но этой системой компания не пользовалась по ряду причин, в том числе, потому что она выдавала неправильные управленческие отчеты.

    «Мудрец» в первой компании пошел еще дальше. Он сказал собственнику, что тот мешает дальнейшему развитию компании, поэтому ему нужно отойти от оперативного управления и отдать бразды правления тому, кому он доверяет – своему двадцатидвухлетнему сыну без опыта работы, без знаний, без квалификации и т.д. Такие рекомендации он дал собственнику компании, в которой не было ни системы владельческого контроля, ни стратегии, ни управленческого учета, ни бюджетирования, ни системы мотивации и т.д. Да проще перечислить то, что там было.

    Собственник второй компании понимал, что у него явно что-то не то происходит, поэтому нужна помощь внешних экспертов. Сначала он приехал на мой открытый семинар, а затем пригласил нашу команду для внедрения эффективной системы управления. Честно говоря, к тому времени уже столько проблем накопилось, что для их устранения нужно было реализовать целую программу, состоящую из нескольких проектов развития, на выполнение которых должно было уйти около полутора лет. Да, ситуация была сложной, но исправимой.

    Собственник первой компании решил нас не привлекать. А зачем? У него же уже был один «мудрец» :)). Этот «мудрец» довел ситуацию до такого состояния, что в компании стали воровать все, даже сын собственника. Последний, видимо, это делал чисто из «спортивного» интереса :)). Примерно через год эта компания полностью развалилась.

    Итак, компаниям не стоит надеяться на то, что «все желания исполнит мудрый Гудвин». Разработка и реализация проектов развития – это непростой труд, требующий слаженной работы многих подразделений. Кроме того, весь персонал компании (а не один-два человека) должны научиться все это делать.

    Еще раз повторюсь, что компания может полностью самостоятельно заниматься своим эффективным развитием, но к этому нужно подготовиться. В частности персонал компании нужно обучить методикам и технологиям, которые позволят разработать и внедрить эффективную систему управления.

    Для этого можно воспользоваться следующими возможностями, которые доступны для большинства компаний:
  • изучать книги;
  • изучать методики;
  • обучаться на семинарах-практикумах.

    Использование всех этих трех позиций одновременно позволит существенно сократить затраты времени и денег на самостоятельное выполнение проекта по постановке эффективной системы управления. Необходимо помнить, что обучение – важная функция системы управления персоналом, а сам персонал – важнейший актив компании.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    55 − = 52