Продукты и услуги Компании РиК > Методики > Стратегическое управление предприятием > Самая проработанная методика стратегического управления
rik-company.ru
Это текстовая версия видеоролика о методике стратегического управления.
Эта методика стратегического управления разрабатывалась и улучшалась с 1996-го года.
Многие компании ее уже успешно применяют на практике, эффективно развивая свои бизнес и систему управления.
Вы можете достаточно быстро ее освоить с нашей бесплатной помощью.
Методика «Стратегическое управление предприятием» может быть полезна:
– для тех, кто только задумывается о том, стоит ли вообще заниматься какой-то непонятной стратегией;
– для тех, кто уже пробовал внедрять стратегический менеджмент, но ничего из этого не вышло, поэтому считает, что это все какая-то бесполезная ерунда, не дающая никакой практической пользы;
– для тех, кто считает, что у них уже внедрено стратегическое управление и все работает так, как нужно (поверьте вас ждет сюрприз: плохой или хороший – это зависит от вашего отношения и от того, что можно будет с этим сделать).
Я был руководителем проекта по разработке методики «Стратегическое управление предприятием». Сейчас мы предлагаем клиентам уже пятую версия данной методики. Кстати, мы и сами используем эту методику по всех компаниях и проектах нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК. Вообще, мы клиентам предлагаем только то, что используем сами и то, что уже неоднократно опробовали в других компаниях (клиентах нашей консалтинговой компании).
Мы решили сделать такой показательный пример из одной компании нашего холдинга. Речь идет о нашем издательстве «Москва» (см. книгу «Издательство «Москва»: максимум эффективности»). Мы показали на примере одной из наших компаний, как можно создать по-настоящему эффективную бизнес-машину.
Без такой важной подсистемы управления, как стратегический менеджмент, невозможно создать эффективную бизнес-машину. Кратко о том, как создавать бизнес-машины можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина».
В состав нашей группы входит Компания РиК. Она выполняет две функции: управляющая компания холдинга и консалтинговое бизнес-подразделение. Т.е. занимается развитием бизнеса и системы управления, выполняя и внешние, и внутренние консалтинговые проекты. Собственно, поэтому наши методики и называются методики Компании РиК. Да, у нас достаточно сложная организационно-функциональная структура, но она на практике уже доказала свою эффективность. При проектировании нашего холдинга мы использовали нашу систему организационного проектирования (см. книгу «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»).
Сразу предупреждаю, что этот ролик будет не коротким. Я решил специально так все подробно рассказать о нашей методике стратегического управления, чтобы вы понимали, как она была создана, что из себя представляет, насколько детально и качественно проработана, а также чем может быть для вас полезной. Наша методика стратегического управления можно сказать была выстрадана годами. Мы ее применяем уже десятилетиями, поэтому она отточена до очень высокого уровня.
В общем, это будет основательное видео для основательных людей. Любители шортсов можете смело проходить мимо :)).
Если вы даже этот ролик не осилите, то ни о каком качественном освоении методики стратегического управления, и тем более внедрении этой системы, не может быть и речи.
Постановка стратегического управления (или улучшение действующей системы) – это сложный проект развития системы управления. С наскоку его не выполнить. Быстрого решения здесь нет и быть не может.
Первые проекты по постановке стратегического управления я стал выполнять еще в 1996-м году. Честно скажу, тогда у нас не было нормальной технологии разработки и внедрения стратегического менеджмента. Да ее тогда вообще почти ни у кого не было. Поэтому проекты были неуспешными. Я, правда, тогда этого еще не понимал и клиенты не понимали, поэтому подписывали нам акты сдачи-приемки и никакие претензии не предъявляли. Но потом я спрашивал у клиентов, как у них продвигаются дела в плане применения стратегического управления. Кто-то давал витиеватые ответы, а те, кто попроще, говорили, как есть – не работает ни хрена.
Собственно, в чем основная проблема-то? На самом деле их две.
Первая проблема, из-за которой не работает стратегическое управление
В те времена мы не умели составлять полноценные стратегические планы. Во-первых, состав стратегического плана, мягко говоря, был не полным. Во-вторых, мы делали только качественную проработку стратегического плана, а нужна еще и количественная проработка. Отмечу, что до сих пор при внедрении стратегического менеджмента количественную проработку стратегического плана делают не многие компании.
Да и среди консультантов мало у кого есть понимание необходимости такого шага. Здесь нужно обратить внимание на связь стратегического управления с бюджетированием. Количественная модель стратегического плана должна детализироваться в финансовой модели бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Кстати, у нас есть и методика бюджетирования. Для контроля выполнения количественной модели стратегического плана и бюджетов потребуется полноценная система управленческого учета. У нас есть и методика управленческого учета.
Вторая проблема, из-за которой не работает стратегическое управление
Стратегический план не выполнялся. Все-таки проведение стратегического анализа и разработка стратегического плана – это несомненно важные этапы, но это не конечная цель. Важно добиться выполнения стратегического плана.
Почему стратегические планы не выполнялись? Во-первых, они были только качественными, да и то не полными, как выше уже было отмечено. Весьма проблематично выполнить то, что сложно измерить. Разве что поставить галочки, подтверждающие, что такие-то мероприятия выполнены. Только при этом нужно определить четкий критерий выполнения мероприятий.
Во-вторых, не была определена система ответственности за выполнение стратегического плана. Вроде как за него отвечают все, а раз все – значит никто. Кроме того, для стимулирования выполнения стратегического плана должна быть дополнительная система мотивации. Нужно уметь грамотно настраивать мотивацию для успешного выполнения стратегического плана. Кстати, здесь нередко затык получается. Как только собственники слышат о том, что нужно вводить еще какую-то дополнительную мотивацию, то врубают режим отхода на север.
К тому, что для повышения эффективной компании и улучшения ее финансово-экономического состояния нужно мотивировать текущую деятельность, многие предприниматели уже привыкли, а когда дело доходит до мотивации стратегической, включается какой-то стопор.
Впрочем, у нас до сих пор среди предпринимателей попадаются такие жлобы, что в их компаниях нет мотивации даже за текущую деятельность. Причем даже у менеджеров по продажам, которые занимаются активными продажами, а не просто обрабатывают входящие обращения от клиентов. Вообще стоит отметить, что в системе управления персоналом (в том числе в мотивации) у многих копаний могут быть скрыты резервы повышения эффективности. Подробнее об этой подсистеме управления можно прочитать в книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация».
Казалось бы, почему не мотивировать тех, кто непосредственно занимается развитием компании при реализации стратегического плана? Ведь это принесет владельцу дополнительную прибыль и большие дивиденды. К сожалению, такого понимания до сих пор нет у многих владельцев бизнеса и руководителей компаний. Как правило, когда нас привлекают для внедрения системы стратегического управления (или улучшения действующей системы), нам удается убедить собственников и директоров в необходимости введения дополнительной мотивации для эффективного выполнения стратегического плана. В нашей методике стратегического управления есть примеры положений о мотивации исполнителей стратегических проектов развития.
Я считаю, что до сих пор эти две причины (неполноценный стратегический план и его невыполнение) является основными, из-за которых в российских компаниях нет полноценной системы стратегического управления. На эту тему я уже записал отдельный ролик «Отсутствие системы стратегического управления – типичная ситуация для многих российских компаний».
Поэтому во многих российских компаниях стратегического управления или вообще нет или есть какая-то имитация работы данной системы.
Кстати, мне до сих пор попадаются владельцы бизнесов, которые искренне не понимают, что такое стратегия и зачем она вообще нужна. Я даже записал отдельный ролик на эту тему. Он называется «Что за стратегия такая?».
В общем, примерно пару лет я не знал, что делать. С одной стороны, спрос на постановку стратегического управления был, но, с другой стороны, как-то не хотелось некачественно выполнять свою работу. Я всегда хотел компаниям пользу наносить.
И вот, в 1997-м или в 1998-м году мне попалась книга Игоря Ансоффа «Стратегическое управление» 1989 года. Ну как книга? Книгу я не мог позволить себе купить, т.к. в магазинах она не продавалась. Мне удалось ее у знакомого надыбать, и сделать ксерокопию. Кстати, у меня с тех времен самые полезные книги есть только в виде ксерокопии, т.к. достать книги было весьма проблематично. Правда, сейчас другая проблема – нужно умудриться среди огромной кучи информационного дерьма найти действительно что-то полезное.
В общем, я стал изучать эту книгу и пытаться применять в наших проектах. При этом я, естественно, старался ее максимально адаптировать к нашим российским реалиям. Приведу элементарный пример. Во второй половине девяностых годов 20-го века была весьма проблематично применить, например, такой инструмент стратегического анализа как матрица BCG (Boston Consulting Group). Это про злых коров и дойных собак. Эта методика нужна для определения стратегии распределения ресурсов между направлениями деятельности компании. Есть еще матрица McKinsey (это более продвинутый вариант матрицы BCG).
На картинке все выглядит очень красиво, но применить ее не так уж и просто. В те времена это было очень сложно, да и сейчас нельзя сказать, что очень легко. Поэтому я разработал свой вариант этих методик стратегического анализа, которые можно было применять для нашей российской действительности.
Постепенно мне удалось разработать новую технологию реализации проектов по постановке стратегического управления. С тех пор эта технологиях совершенствовалась годами, а потом и десятилетиями. Кстати, со временем я написал и свою книгу по стратегическому менеджменту. Она называется «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса».
Кстати, вместе с данной книгой рекомендую использовать еще одну – «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании». В ней речь идет о разработке антикризисной стратегии и антикризисных мер. Это весьма актуально для нашего времени, когда различные кризисы возникают все чаще и чаще.
Так что я не скрываю свои первоисточники. Пользуйтесь.
У меня на разработку своей технологии стратегического управления, ее обкатку, доработку и совершенствование ушло всего каких-то пару десятков лет или даже больше. Может быть, вы потратите меньше времени.
Так что вы тоже можете за основу взять книгу Игоря Ансоффа «Стратегическое управление» 1989 года. Если кто-то скажет, что это старье, то я отвечу очень мягко – идите в задницу. Поверьте, это я еще очень мягко я выразился. Я считаю, что все полезные зарубежные книги, написанные на тему менеджмента, остались в прошлом веке. Сейчас гонят какой-то шлак. Будет ролик на эту тему. Так что всем любителям бирюзовых бараков, голубых луж и черных птеродактелей большой привет. Идите лесом. Я всякой фигней бесполезной не занимаюсь.
Кстати, у меня есть отдельный ролик про то, как зарубежные гурейшие гуру чуть ли не каждый год пытаются втюхать миру типа новейшую методику. На самом деле это идеи 100летней давности, очень грамотно упакованные в современные фантики. Причем это еще не самый плохой случай. Гораздо хуже, когда пытаются просто впарить какую-то хрень. Ролик на эту тему называется «BSC, KPI, BUM и т.д. или как пудрить мозги».
Итак, вы сами можете взять и очень внимательно изучить вышеупомянутую книгу. Она, мягко говоря, не очень простым языком написана. Я ее не с первого раза понял. Вы сами можете в ней разобраться, потом применить ее в нескольких компаниях, адаптировав ее под российские реалии. И тогда, через несколько лет, вы, может быть, получите работающую методику.
Или вы можете воспользоваться уже готовой методикой, которая неоднократно применялась при выполнении проектов по постановке стратегического управления. Причем вместе с методикой вы получаете мои бесплатные консультации. В общем, решать вам.
На этом сайте есть подробное описание нашей методики «Стратегическое управление предприятием».
В этом ролике я не будут дублировать это описание. Здесь я приведу дополнительные комментарии.
Итак, методика «Стратегическое управление предприятием» – это результат обобщения нашего многолетнего опыта реализации проектов по постановке стратегического управления в различных компаниях и группах.
Стоит отметить, что мне пришлось помучиться не только с разработкой методики стратегического управления. Проблемы, аналогичные разработке методики стратегического менеджмента, возникали и при проработке других подсистем управления.
В качестве парочки примеров можно привести:
– разработку методики бюджетирования;
– разработку методики управленческого учета.
В нашей методике есть подробное описание технологии постановки стратегического управления. Тем не менее, вместе с методикой я рекомендую использовать и вышеупомянутые книги. Методика написана более формальным языком, а книги более литературным. Они друг друга хорошо дополняют.
В этой методике стратегического управления излагается что и как нужно делать, а также даются практические задания, выполнение которых позволят разработать и внедрить полноценную и эффективную систему стратегиологического управления (менеджмента).
Для более эффективного изучения методики мы используем всем известный метод обучения на примерах. Поэтому в состав методики входит подробное описание нескольких проектов по постановке стратегического менеджмента. Можно изучать технологию и смотреть на то, как она была применена в различных компаниях.
Вот здесь я хочу предостеречь вас от ошибок, которые по-прежнему допускает большое количество российских компаний. Нужно четко понимать, что НЕ СУЩЕСТВУЕТ какой-то шаблонной системы стратегического управления. В каждой компании получится свое УНИКАЛЬНОЕ решение.
При этом сама технология получения такого решения абсолютно ОДИНАКОВАЯ для всех компаний. Это я к тому, что не нужно обращать внимание на то, какие именно примеры входят в состав данной методики.
На эту тему я уже записал отдельный ролик. Он называется «Отраслевая шиза или истерия» (посмотреть на VK видео, посмотреть на Youtube, посмотреть на Rutube).
Даже если бы в состав методики входил бы пример из вашей отрасли, то польза от этой методики для вас практически никак бы не увеличилась. Вам все равно придется создать свое решение, пользуясь общей технологией.
Неважно на каких примерах вы будете изучать методику стратегического управления. Все равно внедрять вам это все придется в своей компании с учетом многих факторов, которые невозможно как-то стандартизировать. Готового решения для вас просто не существует. Его еще предстоит создать.
Примеры нужны не только для обучения, но и для серьезной подготовки к проекту по постановке стратегического управления. Кстати, еще одна причина неудач внедренческих проектов заключается в применении неэффективной технологии. Это относится не только к проекту по постановке стратегического менеджмента.
К сожалению, мы и сами это не сразу поняли, когда пытались внедрить стратегическое управление (да и остальные подсистемы управления) на процессной основе. Вероятность успеха такого мероприятия весьма незначительна. Только потом мы пришли к пониманию того, что такую работу нужно выполнять на проектной основе. Подсистема управления проектами также важна для компании (см. книгу «Управление проектами»). Особенно, если компания планирует активно развиваться.
Кстати, и сама реализация стратегического плана тоже должна выполняться на проектной, а не процессной основе. Обо все этом подробно написано в наше методике стратегического управления (менеджмента).
Таким образом, описание подробных примеров, входящих в состав методики по стратегическому управлению, нужно для двух целей:
– повышению эффективности изучения методики стратегического управления;
– подготовка к проекту по постановке стратегического менеджмента (или улучшению уже действующей системы).
Перед тем, как приступать к реализации проекта по постановке (или улучшению) системы стратегического управления, у всех в компании должно быть одинаковое понимание и технологии выполнения проекта, и результата, который должен получиться на выходе.
Как раз наша методика предоставляет такую информацию. В ней есть подробное описание самой технологии стратегического управления и реализации проекта по внедрению данной подсистемы управления. Кроме того, есть примеры с подробным описанием результатов выполнения такого проекта.
В состав методики (помимо описания технологии) входят примеры:
– результатов стратегического анализа;
– стратегических планов;
– механизмов реализации стратегии и регламентов стратегического управления.
Примеры взяты из реальный проектов. Естественно, что вся конфиденциальная информация удалена.
– стратегический анализ;
– разработка стратегического плана компании;
– реализация стратегии компании;
– технология постановки стратегического менеджмента в компании.
В нашей методике рассматриваются наиболее распространенные методики стратегического анализа и примеры их применения для различных компаний, в которых мы выполняли консалтинговые проекты по постановке стратегического менеджмента.
На что очень важно обратить внимание, когда речь идет о стратегическом анализе. В российских компаниях, как это часто бывает, встречаются две крайности: стратегического анализа или вообще нет и, наоборот, пытаются использовать как можно больше набора инструментов стратегического анализа. Понятно, что вторая ситуация намного реже возникает, но она не всегда лучше первой.
Когда мы что-то делаем, не нужно забывать о цели. Основной целью стратегического анализа является подготовка информации, необходимой для качественной разработки стратегического плана. Из этого и нужно исходить при выборе инструментов стратегического анализа.
К сожалению, стратегический анализ, впрочем, как и сама разработка стратегического плана, – это не формализуемая задача, то есть ее нельзя выполнить по какому-то математического алгоритму в автоматическом режиме. И никакой, даже самый навороченный, искусственный интеллект здесь не поможет.
Я предлагаю придерживаться следующего подхода. Стратегический анализ начинать со SWOT-анализа. Он только кажется очень простым инструментом, но на самом деле SWOT-анализ - очень эффективный инструмент.
Я предвижу реакцию некоторых людей. Ты что, в наше время про SWOT-анализ будешь нам рассказывать, что ли? Это как в фильме «Жмурки» – вы что, все стреляете? Да сейчас дела уже так не делаются.
Такая реакция будут, скорее всего, от фанатов бирюзовых контор, голубых луж, черных птеродактилей и прочей фигни. Кто в теме понимает, о чем я :)). Можете продолжать в том же духе, пока ваша компания окончательно не отстанет от своих конкурентов или вовсе не развалится.
Выше я уже отметил, что о «новейших суперкрутых» управленческих технологиях я отдельный ролик записал.
Что касается SWOT-анализа, то могу сказать следующее.
Во-первых, у нас до сих пор не многие компании могут грамотно выделить ключевые факторы, влияющие на бизнес. У нас еще не было ни одного проекта, чтобы мы не переучивали компании им пользоваться, если до нашего прихода SWOT-анализ как бы уже использовался. Здесь ключевая фраза «как бы».
Во-вторых, даже если правильно сделать эту работу (выделить ключевые факторы во внешней и внутренней среде), то анализ еще не будет завершен. Напомню, что цель стратегического анализа – получить информацию, необходимую для качественного составления стратегического плана.
SWOT-анализ, как и другие методы стратегического анализа, – это не просто игра в заполнение табличек и построение красивых картинок. Нужно научиться грамотно осуществлять синтез решений из различных инструментов стратегического анализа.
Итак, при проведении стратегического анализа мы предлагаем компаниям поступать следующим образом. Начать со SWOT-анализа, а затем постепенно добавлять новые инструменты стратегического анализа, пока их не будет достаточно для синтеза решения – качественного составления стратегического плана.
У каждой компании в итоге будет свой набор инструментов стратегического анализа, который дает ей результат нужного качества. Очевидно, что со временем этот набор инструментов может меняться. Какие-то из ранее применяемых методик могут перестать давать нужный результат, но появятся новые, которые позволят устранить эту проблему.
Не нужно стремиться использовать как можно больше инструментов стратегического анализа. Самое важное при проведении стратегического анализа – научиться от анализа переходить к решениям.
Вот здесь как раз не работает известный принцип, согласно которому количество перейдет в качество. Лучше качественно освоить один инструмент стратегического анализа, чем не довести до ума ни один из десяти.
К тому же нередко у нас к анализу вообще относятся формально – просто как к заполнению табличек. Одно дело, когда речь идет о подготовке фактической управленческой отчетности, а другое дело, когда мы говорим об анализе. Кстати, у нас есть и методика управленческого учета. Есть видеоролик, который называется «Самая проработанная методика управленческого учета». В нем рассказывается о том, как была разработана эта методика, что она в себя включает и как ее можно использовать для постановки полноценной и максимально технологичной системы управленческого учета.
Как раз подготовка фактической управленческой отчетности может быть максимально формализована, насколько это возможно. Если грамотно прописать управленческую учетную политику, разработать модель управленческого учета требуемой степени детализации, а также зарегламентировать этот процесс (в том числе систему ответственности прописать), то управленческая отчетность будет соответствовать всем требованиям руководства и собственников компании. Подробнее о том, как это сделать, можно прочитать в моих книгах «Постановка и автоматизация управленческого учета» и «Управленческий учет. Made not in Russia».
Со стратегическим анализом все намного сложнее. Еще раз отмечу, что это не просто какое-то формальное заполнение табличек и построение красивых картинок. Это очень серьезная аналитическая работа, требующая определенных навыков, которые еще предстоит наработать на практике.
Кстати, одна из причин почему в компаниях отказываются от стратегического управления или эта система работает, мягко говоря, не на полную мощность как раз заключается в том, что на самом деле так и не научились проводить качественный стратегический анализ. При этом в компании может якобы применяться большое количество различных инструментов стратегического анализа.
Итак, в нашей методике рассматриваем несколько методик стратегического анализа, которые мы уже не раз применяли на практике при выполнении консалтинговых проектов, а также для компаний и проектов нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК. Эти методики стратегического анализа вы можете применять и в своей компании.
Хотя стратегический менеджмент уже давно перестал быть для российских предприятий чем-то абсолютно новым, до сих пор, скажем так, далеко не все до конца представляют, что такое действительно полноценный стратегический план и из каких элементов он должен состоять. Выше я уже отмечал: мы и сами осознали это не сразу, когда начинали заниматься консалтинговыми проектами ещё в 1996 году.
Со временем мы пришли к пониманию того, что представляет собой по-настоящему полноценный стратегический план компании. Причём он требует очень серьёзной проработки – от миссии до конкретных стратегических проектов развития.
Итак, корпоративный стратегический план должен содержать следующие разделы:
– миссия компании;
– стратегическая концепция развития;
– цели компании;
– стратегия;
– стратегические задачи (проекты развития).
Стоит подчеркнуть, что подобная структура стратегического плана – это целиком наша авторская разработка. Выше я упоминал, что именно я взял за основу при создании технологии стратегического управления. В значительной степени она опирается на подход Игоря Ансоффа. При проработке блока, связанного со стратегическим анализом, я использовал и другие источники.
А вот со стратегическим планом дела обстояли сложнее. Ни в одном источнике мне не встретилось детального описания того, как именно должен выглядеть стратегический план и какова технология его разработки. Да и над структурой самой стратегии пришлось изрядно потрудиться, прежде чем удалось найти подходящий вариант.
Кстати, уже сейчас я могу дать одну универсальную рекомендацию по разработке стратегии. Понятно, что ситуация в каждой компании уникальна, поэтому шаблонной стратегии (в отличие от шаблона формата стратегии) быть не может. Тем не менее, на мой взгляд, всем организациям без исключения необходимо самым тщательным образом проработать маркетинговую стратегию, а также стратегию в области работы с персоналом.
По моему убеждению, эти направления имеют критическое значение для любой компании, особенно сегодня, когда эффективность многих маркетинговых инструментов с каждым годом неуклонно снижается, а производительность труда, выражаясь мягко, оставляет желать лучшего.
Для проработки этих двух стратегических направлений рекомендую применять методики и технологии, описанные в моих книгах: «Маркетинг: стратегия, анализ, реклама и продвижение» и «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация».
При проработке маркетинговой стратегии я бы советовал уделить особое внимание сайту. Потому что сайт при грамотном подходе к его созданию и раскрутке может стать по-настоящему действенным маркетинговым инструментом. Более того, сайт представляет собой полноценный маркетинговый актив – в отличие от многих других инструментов маркетинга, которые компании ошибочно причисляют к своим активам. На эту тему у меня есть видеоролик под названием «Сайт – важнейший маркетинговый актив компании».
Кстати, у множества компаний именно в сфере сайтов скрыты значительные резервы повышения эффективности. О том, как выжать максимум из сайта как маркетингового инструмента, можно подробно прочитать в моей книге «Создание и продвижение сайтов. НЕпрофессионал для НЕпрофессионалов», а также в наших методиках: «Создание/переделка сайта» и «Продвижение и развитие сайта».
Ещё одно отличие нашей технологии стратегического управления от других заключается в том, что мы предлагаем не ограничиваться только качественной проработкой стратегического плана. Мы уже многократно убедились на практике в необходимости его количественной проработки. Поэтому в нашей методике стратегический план представлен как в качественном, так и в количественном виде.
Кстати, следует отметить, что система стратегического управления должна быть увязана с системой бюджетирования. У нас есть соответствующая методика – «Бюджетное управление предприятием». Также существует видеоролик «Самая проработанная методика бюджетирования», в котором рассказывается, как разрабатывалась эта методика, из каких частей она состоит и как её можно применить для постановки полноценной системы бюджетирования.
Количественная модель стратегического плана должна находить свою детализацию в финансовой модели бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).
К слову, моя серия «100% практического бюджетирования» – это, пожалуй, самое подробное практическое руководство по постановке и использованию бюджетного управления из существующих на русском языке.
Ещё одна причина, по которой компании отказываются от стратегического управления либо эта система работает неэффективно, – отсутствие полноценного, хорошо проработанного стратегического плана (качественного и количественного). Организации со временем просто осознают: их стратегический план больше напоминает набор лозунгов и благих намерений, за которыми нет никакой конкретики. Непонятно, как с этим вообще работать и кто должен нести ответственность за все эти красивые слова и слайды. В итоге компании со временем забрасывают эту затею и приходят к выводу, что от стратегического управления нет никакой практической пользы.
Чтобы план действительно начал претворяться в жизнь, необходим особый механизм внедрения стратегии. Мой практический опыт неоднократно подтверждал: без такого инструмента рассчитывать на положительный исход бессмысленно.
Раньше, когда мы ещё не обладали этим знанием, наши консалтинговые проекты, по сути, завершались на этапе формирования стратегического плана. Мы наивно полагали, что компания сама разберётся, как его выполнять. Более того, мы даже назначали ответственных за реализацию, но это совершенно не способствовало достижению целей.
Позже мы осознали: реализовать стратегический план в рамках обычной повседневной деятельности НЕВОЗМОЖНО. Хотя бы потому, что для этого требуется наладить чёткое взаимодействие всех вовлечённых подразделений. Рассчитывать на их чудесную самоорганизацию не приходится.
Перебрав множество вариантов, мы пришли к выводу: для осуществления стратегического плана необходимо выделить конкретные стратегические задачи и решать их на проектной основе.
На нашей методике разбирается действенный механизм реализации стратегии, основанный на проектном подходе к выполнению тех самых стратегических задач, которые прорабатываются при создании стратегического плана.
Даже если текущая деятельность компании строится на процессах, а не на проектах, для эффективного развития всё равно потребуется внедрить проектное управление (см. книгу «Управление проектами»).
Следовательно, для претворения стратегического плана в жизнь нужно запустить стратегические проекты развития. Для этого формируются временные рабочие группы (ВРГ), определяются цели и результаты проектов, разрабатываются планы и бюджеты.
Если проекты развития носят типовой характер, можно ограничиться подготовкой инвестиционных бюджетов. В нашей методике рассматриваются примеры таких типовых проектов развития.
К типовым проектам развития, например, могут быть отнесены: вывод на рынок нового продукта (в рамках уже существующего направления деятельности), выход в новый регион, создание нового магазина, создание филиала, приобретение и установка нового оборудования и т.д.
Если же речь идёт о создании абсолютно нового направления деятельности, такой проект требует более тщательной проработки. В этом случае необходим полноценный бизнес-план (см. книгу «Бизнес-план: методология и практика»).
Кстати, стоит ещё раз подчеркнуть: полноценное стратегическое управление включает как качественную, так и количественную проработку плана. В нашей методике стратегического управления приведены подробные примеры того и другого. То есть в ней есть примеры и качественных, и количественных стратегических планов.
Очевидно, что новый для компании функционал, связанный со стратегическим управлением, должен кто-то выполнять и координировать. Существуют разные организационные решения этого вопроса. Примеры также входят в состав нашей методики.
Кроме того, в нашей методике есть примеры регламентации процессов стратегического управления, поскольку это важный элемент системы стратегического менеджмента.
Есть ещё одна ключевая составляющая эффективного механизма реализации стратегии. Выше я о ней уже напоминал, но из-за ее важности решил повторить.
Я намеренно оставил её напоследок, потому что с предыдущими пунктами обычно соглашается большинство собственников и руководителей. Но когда дело доходит до этого последнего важного компонента, многие включают режим «отхода на север». Речь идёт о дополнительной мотивации исполнителей стратегических проектов развития – тех самых ВРГ.
С тем, что текущую деятельность нужно мотивировать для повышения эффективности, согласны многие владельцы и топ-менеджеры. Но когда разговор заходит о мотивации развития, почему-то срабатывает стоп-кран. Хотя стратегическая деятельность, казалось бы, гораздо сложнее текущей. И отдача от неё при правильной организации может быть значительно выше. Тем не менее, большинство предпринимателей и руководителей пока морально не готовы к мотивации развития.
В методике рассматриваются подходы к созданию системы мотивации развития. Если она есть, механизм реализации стратегии становится полноценным, а его эффективность – максимальной.
Выше уже упоминались возможные причины, по которым стратегическое управление либо не приживается в компании, либо приносит пользу далеко не в полном объёме. Да, это может быть отсутствие качественного стратегического анализа или недостаточно проработанный план. Тем не менее, я убеждён, что главная причина – именно отсутствие эффективного механизма реализации стратегии.
Хочу еще раз подчеркнуть одну из ключевых отличительных черт нашей методологии: стратегический план у нас прорабатывается не только на качественном, но и на количественном уровне. Более подробно этот нюанс освещён в моей статье «Стратегическое управление (менеджмент): логика постановки системы». Такой подход позволяет предельно конкретизировать план, а также создаёт основу для грамотной мотивации, контроля и анализа хода его выполнения.
Внедрение стратегического управления само по себе тоже является проектом развития. Правда, это не проект, направленный на развитие бизнеса, а проект, нацеленный на совершенствование управленческой системы. Безусловно, разделение компании на «бизнес» и «систему управления» в известной степени условно. Однако подобное разграничение может оказаться удобным при проектировании организационно-функциональной структуры и при распределении зон ответственности. Рекомендую обратиться к книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов» для более глубокого изучения этого вопроса.
Описание технологии разработки и внедрения стратегического менеджмента и задания, которые нужно сделать, чтобы успешно реализовать проект, содержатся в файле «Технология постановки стратегического управления (основной файл)».
Таким образом, в нашей методики стратегического менеджмента (управления) детально представлены все составные части этой управленческой подсистемы.
Я примерно догадываюсь, какую реакцию подобных компаний можно ожидать на семинаре или при знакомстве с нашей методикой стратегического управления. Скорее всего, они заявят, что для них всё это давно не новость, поскольку стратегический менеджмент они внедрили у себя ещё в 1784 году :)).
Уже не раз так было, когда к нам приезжали на семинар представители как раз таких компаний, которые были уверены в том, что все у них уже внедрено. Можно сказать приезжали в основном для того, чтобы убедиться в правильности своих действий. Кстати, описание нашего семинара по стратегическому управлению можно посмотреть в ролике «Самое эффективное обучение стратегическому управлению».
В конце семинара они уже сидели с кислой миной на лице. Говорили, что пока слушали семинар и выполняли задания (у нас на всех семинарах-практикумах участники сразу же применяют полученные знания) за одно оценивали и свою систему стратегического управления. Почти всегда выяснялось, что еще многое нужно доработать, особенно в части механизма реализации разработанной стратегии и стратегического плана.
В таких случаях я не включаю режим «а я же говорил», чтобы постебаться. Я, наоборот, таких людей всегда подбадриваю. Это хорошо, что они сейчас это обнаружили. У них теперь есть возможность улучшить действующую систему стратегического менеджмента и получать большую отдачу. Ведь теперь они знают, что и как нужно сделать. Лучше сейчас узнать о недостатках действующей системы и устранить их, чем столкнуться с большими проблемами в будущем. Это особенно актуально для тех компаний, которые планируют активно развиваться. Чем больше система, тем сложнее в нее реализовывать различные проекты, связанные с изменениями системы управления и бизнес-процессов.
Кстати, большая доля клиентов, которые к нам обращались за консалтингом и за стратегическим управлением, в частности, это как раз были компании, которые не смогли успешно справиться с проблемой роста бизнеса. Если кратко, то это когда выручка растет, а прибыль падает. При этом еще и управляемость снижается, а уровень хаоса нарастает. Подробнее об эффективном решении проблем роста можно прочитать в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов».
Конечно же, не только проблема роста может весьма негативно сказаться на бизнесе. Компания может допускать различные стратегические ошибки, приводящие к нежелательным последствиям. Иногда это приводит даже к летальному исходу.
Могу привести один реальный пример. К нам обратилась одна компания. Когда-то она была лидером рынка (на федеральном уровне) по своему направлению. Правда, это обращение было связано не со стратегическим управлением, а с бюджетированием и управленческим учетом. Нужно было помочь улучшить действующую систему бюджетирования и управленческого учета.
В рамках первого этапа проекта («Постановка задачи») мы в любом случае проводим комплексное обследование компании. Естественно, мы нарыли косяки в бюджетировании и управленческом учете, но при это обнаружили намного более серьезную проблему в области стратегии. Конечно же, мы обратили внимание на эту проблему. Кроме того, предложили свои услуги по разработке новой стратегии и внедрении полноценной системы стратегического управления.
В ответ нам сказали, что их по стратегии уже 10 лет консультирует другая консалтинговая компания. Они всем довольны и не видят смысла что-то менять. Через год (или пару лет) компания прекратила свое существование. Никакой трах-тибидох им не помог. Речь идет о федеральной сети «Старик Хоттабыч». Если бы они использовали нашу методику стратегического управления (менеджмента), то с большой вероятностью такого бы не произошло.
Я это все к тому, что скорее всего, в вашей действующей системе стратегического управления есть косяки. С одной стороны, это плохая новость, а, с другой стороны, это значит, что существующую систему стратегического менеджмента можно улучшить и теперь вы будете знать, как именно это можно сделать. Так исправляйте ошибки и ваша система стратегического управления станет лучше. Не так страшно признать косяки. Намного хуже продолжать с ними работать.
При этом отсчет этих 3-х месяцев бесплатного консалтинга начинается не с момента приобретения методики. Прежде, чем приступить к реализации проекта по постановке стратегического управления (или улучшению действующей системы), вы можете изучать методику столько времени, сколько вам нужно.
Таким образом, дату начала бесплатных консультаций вы определяете сами. Кроме того, возможна неоднократная заморозка.
После начала работы над проектом вы можете замораживать время консультаций неограниченное число раз. Например, вы можете консультироваться две недели, а затем включить заморозку, чтобы полностью самостоятельно работать над проектом. При этом отсчет времени бесплатных консультаций останавливается. Затем можете продолжать получать консультации и т.д. (до тех пор, пока не истекут 3 месяца бесплатных консультаций).
Например, вы можете сначала с нашей помощью прорабатывать блок, связанный со стратегическим анализом. Затем сделать паузу и самим поработать над результатами стратегического анализа вашей компании.
Затем вы можете разморозить бесплатные консультации, чтобы проработать блок, связанный с разработкой стратегического плана. После чего опять можете включить режим заморозки, чтобы поработать над результатами стратегического планирования самостоятельно.
Потом опять разморозить бесплатные консультации для проработки блока, связанного с разработкой и внедрением механизма реализации стратегического плана.
Это просто возможный пример того, как вы можете действовать. Таким образом, вы можете использовать заморозку так, как вам нужно. Мы специально так сделали для вашего удобства.
Так что вы можете выполнить проект по постановке стратегического управления (или улучшения действующей системы) самостоятельною, время от времени замораживая получение бесплатной консалтинговой поддержки. Проект по постановке стратегического менеджмента может занять у вас, например, полгода, но с помощью такой вот заморозки вы можете бесплатные 3-х месячные консультации растянуть на весь период реализации вашего проекта.
Я не знаю, как долго зарегистрированным пользователям наших методик мы будем предоставлять бесплатный консалтинг. Дело в том, что и у меня, и у других сотрудников нашей консалтинговой Компании РиК увеличилась нагрузка. Это связано с тем, что, как уже выше было отмечено, наша Компания РиК теперь еще выполняет функции управляющей компании в нашей инвестиционно-консалтинговой группе МЭК.
Кроме того, мы запустили новое направление – «Увеличение личного заработка». Причем пока (на момент записи этого ролика – 07.06.2026) я лично курирую это направление.
Таким образом, возможно, бесплатную консалтинговую поддержку мы уберем. При этом цены на методики мы, естественно, снижать не будем. Скорее, наоборот, они будут повышаться. Мы и так не меняли цены на наши методики очень много лет. Такую ценную информацию вы вряд ли еще где-то найдете.
Я это к тому, что лучше не откладывать приобретение наших методик в долгий ящик. Те, кто приобретет наши методики в ближайшее время, оставит за собой право воспользоваться нашими бесплатными консультациями даже после того, как они могут быть отменены.
Напомню, что дату начала получения наших консультаций определяет сам пользователь наших методик. То есть вы можете приобрести методики уже сейчас, а начать ими пользоваться и получать бесплатные консультации в любое удобное для вас время.
Это позволит вам:
– во-первых, приобрести наши методики по текущим ценам;
– во-вторых, не потерять возможность получения бесплатных консультаций даже если они будут отменены.
А вот книги и методики физлица у нас приобретают даже чаще, чем компании. Кстати, именно из-за такой активности наемных сотрудников и фрилансеров мы открыли новое направление по работе с физлицами. Выше я о нем уже упоминал. В рамках данного направления я выпустил книгу «Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план». В электронном виде ее можно скачать бесплатно и даже без подписки. На данном канале будут ролики и по этой тематике, связанной с увеличением личного заработка.
Один из разделов книги посвящен развитию и использованию личного потенциала (активов). Одной из важнейших составляющих рабочего потенциала человека является потенциал (актив) разработчика (R&D). Изучение наших методик как раз будет очень хорошо способствовать развитию потенциала наемного сотрудника или фрилансера. Так что если руководство вашей компании упустит возможность приобретения наших методик, то вы можете это сделать самостоятельно для собственного развития. Вообще-то, мы можем с вами вместе попробовать «раскачать» руководство вашей компании. Подробнее об этом можно прочитать в главе «Маркетинговая активность внутри компании» вышеупомянутой книги. Мы там много чего предлагаем сделать. Возможно, хоть чем-то сможем вместе зацепить руководителя или собственника компании, в которой вы сейчас работаете.
На самом деле самообучение – это очень выгодные инвестиции в свое будущее. Я начал заниматься самообучением, когда изучал различные аспекты менеджмента еще на третьем курсе Физтеха, где я учился. Правда, тогда с этим были проблемы, поскольку сложно было найти качественные методики. Если бы во времена моего студенчества была бы такая методика по стратегическому управлению, о которой я рассказываю в этом ролике, то я бы ее приобрел, не раздумывая. В крайнем случае занял бы деньги у родителей, хотя, в те времена я уже начал зарабатывать и сам.
В общем, самообучение с помощью книг и методик – это нормальная тема. Только нужно грамотно подходить к выбору, особенно в наше время :)).
Итак, мы поддерживаем инициативу физлиц, стремящихся к развитию, поэтому цены на наши методики для физлиц в два раза меньше, чем для компаний. Приобрести наши методики физлицам можно прямо на сайте.
Если у вас есть вопросы по нашей методике «Стратегическое управление предприятием», то, пож-та, задавайте их удобным вам способом. Можете писать их в комментариях или отправлять их на мой личный электронный адрес alex_karpov@mail.ru.
Напомню, что лучше не затягивать с принятием решения об использовании наших методик, поскольку неизвестно как долго вместе с методиками вы сможете получить и наши бесплатные консультации общей длительностью 3 месяца. Еще раз скажу, что при использовании этих трехмесячных консультаций можно включать режим заморозки по мере необходимости.
Если вам понравился этот ролик, то ставьте лайк и подписывайтесь на канал. Также рекомендую подписаться на мой телеграм-канал.
Все ссылки, о которых я говорил, на самом деле собраны на отдельной странице моего персонального сайта. Так что в описании к ролику есть ссылка на эту страницу, а на ней вы уже найдете все необходимые ссылки, а также текстовую версию этого видеоконтента.
Всем пока. Желаю удачи во внедрении и использовании полноценной и эффективной системы стратегического управления (менеджмента)!
Самая проработанная методика стратегического управления
rik-company.ru
Это текстовая версия видеоролика о методике стратегического управления.
Эта методика стратегического управления разрабатывалась и улучшалась с 1996-го года.
Многие компании ее уже успешно применяют на практике, эффективно развивая свои бизнес и систему управления.
Вы можете достаточно быстро ее освоить с нашей бесплатной помощью.
Методика «Стратегическое управление предприятием» может быть полезна:
– для тех, кто только задумывается о том, стоит ли вообще заниматься какой-то непонятной стратегией;
– для тех, кто уже пробовал внедрять стратегический менеджмент, но ничего из этого не вышло, поэтому считает, что это все какая-то бесполезная ерунда, не дающая никакой практической пользы;
– для тех, кто считает, что у них уже внедрено стратегическое управление и все работает так, как нужно (поверьте вас ждет сюрприз: плохой или хороший – это зависит от вашего отношения и от того, что можно будет с этим сделать).
Краткая презентация разработчика методики стратегического менеджмента (управления)
Я был руководителем проекта по разработке методики «Стратегическое управление предприятием». Сейчас мы предлагаем клиентам уже пятую версия данной методики. Кстати, мы и сами используем эту методику по всех компаниях и проектах нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК. Вообще, мы клиентам предлагаем только то, что используем сами и то, что уже неоднократно опробовали в других компаниях (клиентах нашей консалтинговой компании).
Мы решили сделать такой показательный пример из одной компании нашего холдинга. Речь идет о нашем издательстве «Москва» (см. книгу «Издательство «Москва»: максимум эффективности»). Мы показали на примере одной из наших компаний, как можно создать по-настоящему эффективную бизнес-машину.Без такой важной подсистемы управления, как стратегический менеджмент, невозможно создать эффективную бизнес-машину. Кратко о том, как создавать бизнес-машины можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина».
В состав нашей группы входит Компания РиК. Она выполняет две функции: управляющая компания холдинга и консалтинговое бизнес-подразделение. Т.е. занимается развитием бизнеса и системы управления, выполняя и внешние, и внутренние консалтинговые проекты. Собственно, поэтому наши методики и называются методики Компании РиК. Да, у нас достаточно сложная организационно-функциональная структура, но она на практике уже доказала свою эффективность. При проектировании нашего холдинга мы использовали нашу систему организационного проектирования (см. книгу «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»).
Сразу предупреждаю, что этот ролик будет не коротким. Я решил специально так все подробно рассказать о нашей методике стратегического управления, чтобы вы понимали, как она была создана, что из себя представляет, насколько детально и качественно проработана, а также чем может быть для вас полезной. Наша методика стратегического управления можно сказать была выстрадана годами. Мы ее применяем уже десятилетиями, поэтому она отточена до очень высокого уровня.
В общем, это будет основательное видео для основательных людей. Любители шортсов можете смело проходить мимо :)).
Если вы даже этот ролик не осилите, то ни о каком качественном освоении методики стратегического управления, и тем более внедрении этой системы, не может быть и речи.
Постановка стратегического управления (или улучшение действующей системы) – это сложный проект развития системы управления. С наскоку его не выполнить. Быстрого решения здесь нет и быть не может.
Как была разработана методика стратегического управления (менеджмента)
Первые проекты по постановке стратегического управления я стал выполнять еще в 1996-м году. Честно скажу, тогда у нас не было нормальной технологии разработки и внедрения стратегического менеджмента. Да ее тогда вообще почти ни у кого не было. Поэтому проекты были неуспешными. Я, правда, тогда этого еще не понимал и клиенты не понимали, поэтому подписывали нам акты сдачи-приемки и никакие претензии не предъявляли. Но потом я спрашивал у клиентов, как у них продвигаются дела в плане применения стратегического управления. Кто-то давал витиеватые ответы, а те, кто попроще, говорили, как есть – не работает ни хрена.
Собственно, в чем основная проблема-то? На самом деле их две.
Первая проблема, из-за которой не работает стратегическое управление
В те времена мы не умели составлять полноценные стратегические планы. Во-первых, состав стратегического плана, мягко говоря, был не полным. Во-вторых, мы делали только качественную проработку стратегического плана, а нужна еще и количественная проработка. Отмечу, что до сих пор при внедрении стратегического менеджмента количественную проработку стратегического плана делают не многие компании.
Да и среди консультантов мало у кого есть понимание необходимости такого шага. Здесь нужно обратить внимание на связь стратегического управления с бюджетированием. Количественная модель стратегического плана должна детализироваться в финансовой модели бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Кстати, у нас есть и методика бюджетирования. Для контроля выполнения количественной модели стратегического плана и бюджетов потребуется полноценная система управленческого учета. У нас есть и методика управленческого учета.Вторая проблема, из-за которой не работает стратегическое управление
Стратегический план не выполнялся. Все-таки проведение стратегического анализа и разработка стратегического плана – это несомненно важные этапы, но это не конечная цель. Важно добиться выполнения стратегического плана.
Почему стратегические планы не выполнялись? Во-первых, они были только качественными, да и то не полными, как выше уже было отмечено. Весьма проблематично выполнить то, что сложно измерить. Разве что поставить галочки, подтверждающие, что такие-то мероприятия выполнены. Только при этом нужно определить четкий критерий выполнения мероприятий.
Во-вторых, не была определена система ответственности за выполнение стратегического плана. Вроде как за него отвечают все, а раз все – значит никто. Кроме того, для стимулирования выполнения стратегического плана должна быть дополнительная система мотивации. Нужно уметь грамотно настраивать мотивацию для успешного выполнения стратегического плана. Кстати, здесь нередко затык получается. Как только собственники слышат о том, что нужно вводить еще какую-то дополнительную мотивацию, то врубают режим отхода на север.
К тому, что для повышения эффективной компании и улучшения ее финансово-экономического состояния нужно мотивировать текущую деятельность, многие предприниматели уже привыкли, а когда дело доходит до мотивации стратегической, включается какой-то стопор.
Впрочем, у нас до сих пор среди предпринимателей попадаются такие жлобы, что в их компаниях нет мотивации даже за текущую деятельность. Причем даже у менеджеров по продажам, которые занимаются активными продажами, а не просто обрабатывают входящие обращения от клиентов. Вообще стоит отметить, что в системе управления персоналом (в том числе в мотивации) у многих копаний могут быть скрыты резервы повышения эффективности. Подробнее об этой подсистеме управления можно прочитать в книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация».Казалось бы, почему не мотивировать тех, кто непосредственно занимается развитием компании при реализации стратегического плана? Ведь это принесет владельцу дополнительную прибыль и большие дивиденды. К сожалению, такого понимания до сих пор нет у многих владельцев бизнеса и руководителей компаний. Как правило, когда нас привлекают для внедрения системы стратегического управления (или улучшения действующей системы), нам удается убедить собственников и директоров в необходимости введения дополнительной мотивации для эффективного выполнения стратегического плана. В нашей методике стратегического управления есть примеры положений о мотивации исполнителей стратегических проектов развития.
Я считаю, что до сих пор эти две причины (неполноценный стратегический план и его невыполнение) является основными, из-за которых в российских компаниях нет полноценной системы стратегического управления. На эту тему я уже записал отдельный ролик «Отсутствие системы стратегического управления – типичная ситуация для многих российских компаний».
Поэтому во многих российских компаниях стратегического управления или вообще нет или есть какая-то имитация работы данной системы.
Кстати, мне до сих пор попадаются владельцы бизнесов, которые искренне не понимают, что такое стратегия и зачем она вообще нужна. Я даже записал отдельный ролик на эту тему. Он называется «Что за стратегия такая?».
В общем, примерно пару лет я не знал, что делать. С одной стороны, спрос на постановку стратегического управления был, но, с другой стороны, как-то не хотелось некачественно выполнять свою работу. Я всегда хотел компаниям пользу наносить.
И вот, в 1997-м или в 1998-м году мне попалась книга Игоря Ансоффа «Стратегическое управление» 1989 года. Ну как книга? Книгу я не мог позволить себе купить, т.к. в магазинах она не продавалась. Мне удалось ее у знакомого надыбать, и сделать ксерокопию. Кстати, у меня с тех времен самые полезные книги есть только в виде ксерокопии, т.к. достать книги было весьма проблематично. Правда, сейчас другая проблема – нужно умудриться среди огромной кучи информационного дерьма найти действительно что-то полезное.
В общем, я стал изучать эту книгу и пытаться применять в наших проектах. При этом я, естественно, старался ее максимально адаптировать к нашим российским реалиям. Приведу элементарный пример. Во второй половине девяностых годов 20-го века была весьма проблематично применить, например, такой инструмент стратегического анализа как матрица BCG (Boston Consulting Group). Это про злых коров и дойных собак. Эта методика нужна для определения стратегии распределения ресурсов между направлениями деятельности компании. Есть еще матрица McKinsey (это более продвинутый вариант матрицы BCG).
На картинке все выглядит очень красиво, но применить ее не так уж и просто. В те времена это было очень сложно, да и сейчас нельзя сказать, что очень легко. Поэтому я разработал свой вариант этих методик стратегического анализа, которые можно было применять для нашей российской действительности.
Постепенно мне удалось разработать новую технологию реализации проектов по постановке стратегического управления. С тех пор эта технологиях совершенствовалась годами, а потом и десятилетиями. Кстати, со временем я написал и свою книгу по стратегическому менеджменту. Она называется «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса».Кстати, вместе с данной книгой рекомендую использовать еще одну – «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании». В ней речь идет о разработке антикризисной стратегии и антикризисных мер. Это весьма актуально для нашего времени, когда различные кризисы возникают все чаще и чаще.
Так что я не скрываю свои первоисточники. Пользуйтесь.
У меня на разработку своей технологии стратегического управления, ее обкатку, доработку и совершенствование ушло всего каких-то пару десятков лет или даже больше. Может быть, вы потратите меньше времени.
Так что вы тоже можете за основу взять книгу Игоря Ансоффа «Стратегическое управление» 1989 года. Если кто-то скажет, что это старье, то я отвечу очень мягко – идите в задницу. Поверьте, это я еще очень мягко я выразился. Я считаю, что все полезные зарубежные книги, написанные на тему менеджмента, остались в прошлом веке. Сейчас гонят какой-то шлак. Будет ролик на эту тему. Так что всем любителям бирюзовых бараков, голубых луж и черных птеродактелей большой привет. Идите лесом. Я всякой фигней бесполезной не занимаюсь.
Кстати, у меня есть отдельный ролик про то, как зарубежные гурейшие гуру чуть ли не каждый год пытаются втюхать миру типа новейшую методику. На самом деле это идеи 100летней давности, очень грамотно упакованные в современные фантики. Причем это еще не самый плохой случай. Гораздо хуже, когда пытаются просто впарить какую-то хрень. Ролик на эту тему называется «BSC, KPI, BUM и т.д. или как пудрить мозги».
Итак, вы сами можете взять и очень внимательно изучить вышеупомянутую книгу. Она, мягко говоря, не очень простым языком написана. Я ее не с первого раза понял. Вы сами можете в ней разобраться, потом применить ее в нескольких компаниях, адаптировав ее под российские реалии. И тогда, через несколько лет, вы, может быть, получите работающую методику.
Или вы можете воспользоваться уже готовой методикой, которая неоднократно применялась при выполнении проектов по постановке стратегического управления. Причем вместе с методикой вы получаете мои бесплатные консультации. В общем, решать вам.
На этом сайте есть подробное описание нашей методики «Стратегическое управление предприятием».
В этом ролике я не будут дублировать это описание. Здесь я приведу дополнительные комментарии.
Итак, методика «Стратегическое управление предприятием» – это результат обобщения нашего многолетнего опыта реализации проектов по постановке стратегического управления в различных компаниях и группах.
Стоит отметить, что мне пришлось помучиться не только с разработкой методики стратегического управления. Проблемы, аналогичные разработке методики стратегического менеджмента, возникали и при проработке других подсистем управления.
В качестве парочки примеров можно привести:
– разработку методики бюджетирования;
– разработку методики управленческого учета.
Состав методики стратегического менеджмента (управления)
В нашей методике есть подробное описание технологии постановки стратегического управления. Тем не менее, вместе с методикой я рекомендую использовать и вышеупомянутые книги. Методика написана более формальным языком, а книги более литературным. Они друг друга хорошо дополняют.
В этой методике стратегического управления излагается что и как нужно делать, а также даются практические задания, выполнение которых позволят разработать и внедрить полноценную и эффективную систему стратегиологического управления (менеджмента).
Для более эффективного изучения методики мы используем всем известный метод обучения на примерах. Поэтому в состав методики входит подробное описание нескольких проектов по постановке стратегического менеджмента. Можно изучать технологию и смотреть на то, как она была применена в различных компаниях.
Вот здесь я хочу предостеречь вас от ошибок, которые по-прежнему допускает большое количество российских компаний. Нужно четко понимать, что НЕ СУЩЕСТВУЕТ какой-то шаблонной системы стратегического управления. В каждой компании получится свое УНИКАЛЬНОЕ решение.
При этом сама технология получения такого решения абсолютно ОДИНАКОВАЯ для всех компаний. Это я к тому, что не нужно обращать внимание на то, какие именно примеры входят в состав данной методики.
На эту тему я уже записал отдельный ролик. Он называется «Отраслевая шиза или истерия» (посмотреть на VK видео, посмотреть на Youtube, посмотреть на Rutube).
Даже если бы в состав методики входил бы пример из вашей отрасли, то польза от этой методики для вас практически никак бы не увеличилась. Вам все равно придется создать свое решение, пользуясь общей технологией.
Неважно на каких примерах вы будете изучать методику стратегического управления. Все равно внедрять вам это все придется в своей компании с учетом многих факторов, которые невозможно как-то стандартизировать. Готового решения для вас просто не существует. Его еще предстоит создать.
Примеры нужны не только для обучения, но и для серьезной подготовки к проекту по постановке стратегического управления. Кстати, еще одна причина неудач внедренческих проектов заключается в применении неэффективной технологии. Это относится не только к проекту по постановке стратегического менеджмента.
К сожалению, мы и сами это не сразу поняли, когда пытались внедрить стратегическое управление (да и остальные подсистемы управления) на процессной основе. Вероятность успеха такого мероприятия весьма незначительна. Только потом мы пришли к пониманию того, что такую работу нужно выполнять на проектной основе. Подсистема управления проектами также важна для компании (см. книгу «Управление проектами»). Особенно, если компания планирует активно развиваться.
Кстати, и сама реализация стратегического плана тоже должна выполняться на проектной, а не процессной основе. Обо все этом подробно написано в наше методике стратегического управления (менеджмента).
Таким образом, описание подробных примеров, входящих в состав методики по стратегическому управлению, нужно для двух целей:
– повышению эффективности изучения методики стратегического управления;
– подготовка к проекту по постановке стратегического менеджмента (или улучшению уже действующей системы).
Перед тем, как приступать к реализации проекта по постановке (или улучшению) системы стратегического управления, у всех в компании должно быть одинаковое понимание и технологии выполнения проекта, и результата, который должен получиться на выходе.
Как раз наша методика предоставляет такую информацию. В ней есть подробное описание самой технологии стратегического управления и реализации проекта по внедрению данной подсистемы управления. Кроме того, есть примеры с подробным описанием результатов выполнения такого проекта.
В состав методики (помимо описания технологии) входят примеры:
– результатов стратегического анализа;
– стратегических планов;
– механизмов реализации стратегии и регламентов стратегического управления.
Примеры взяты из реальный проектов. Естественно, что вся конфиденциальная информация удалена.
Основные информационные блоки методики стратегического управления
– стратегический анализ;
– разработка стратегического плана компании;
– реализация стратегии компании;
– технология постановки стратегического менеджмента в компании.
Стратегический анализ
В нашей методике рассматриваются наиболее распространенные методики стратегического анализа и примеры их применения для различных компаний, в которых мы выполняли консалтинговые проекты по постановке стратегического менеджмента.
На что очень важно обратить внимание, когда речь идет о стратегическом анализе. В российских компаниях, как это часто бывает, встречаются две крайности: стратегического анализа или вообще нет и, наоборот, пытаются использовать как можно больше набора инструментов стратегического анализа. Понятно, что вторая ситуация намного реже возникает, но она не всегда лучше первой.
Когда мы что-то делаем, не нужно забывать о цели. Основной целью стратегического анализа является подготовка информации, необходимой для качественной разработки стратегического плана. Из этого и нужно исходить при выборе инструментов стратегического анализа.
К сожалению, стратегический анализ, впрочем, как и сама разработка стратегического плана, – это не формализуемая задача, то есть ее нельзя выполнить по какому-то математического алгоритму в автоматическом режиме. И никакой, даже самый навороченный, искусственный интеллект здесь не поможет.
Я предлагаю придерживаться следующего подхода. Стратегический анализ начинать со SWOT-анализа. Он только кажется очень простым инструментом, но на самом деле SWOT-анализ - очень эффективный инструмент.
Я предвижу реакцию некоторых людей. Ты что, в наше время про SWOT-анализ будешь нам рассказывать, что ли? Это как в фильме «Жмурки» – вы что, все стреляете? Да сейчас дела уже так не делаются.
Такая реакция будут, скорее всего, от фанатов бирюзовых контор, голубых луж, черных птеродактилей и прочей фигни. Кто в теме понимает, о чем я :)). Можете продолжать в том же духе, пока ваша компания окончательно не отстанет от своих конкурентов или вовсе не развалится.
Выше я уже отметил, что о «новейших суперкрутых» управленческих технологиях я отдельный ролик записал.
Что касается SWOT-анализа, то могу сказать следующее.
Во-первых, у нас до сих пор не многие компании могут грамотно выделить ключевые факторы, влияющие на бизнес. У нас еще не было ни одного проекта, чтобы мы не переучивали компании им пользоваться, если до нашего прихода SWOT-анализ как бы уже использовался. Здесь ключевая фраза «как бы».
Во-вторых, даже если правильно сделать эту работу (выделить ключевые факторы во внешней и внутренней среде), то анализ еще не будет завершен. Напомню, что цель стратегического анализа – получить информацию, необходимую для качественного составления стратегического плана.
SWOT-анализ, как и другие методы стратегического анализа, – это не просто игра в заполнение табличек и построение красивых картинок. Нужно научиться грамотно осуществлять синтез решений из различных инструментов стратегического анализа.
Итак, при проведении стратегического анализа мы предлагаем компаниям поступать следующим образом. Начать со SWOT-анализа, а затем постепенно добавлять новые инструменты стратегического анализа, пока их не будет достаточно для синтеза решения – качественного составления стратегического плана.
У каждой компании в итоге будет свой набор инструментов стратегического анализа, который дает ей результат нужного качества. Очевидно, что со временем этот набор инструментов может меняться. Какие-то из ранее применяемых методик могут перестать давать нужный результат, но появятся новые, которые позволят устранить эту проблему.
Не нужно стремиться использовать как можно больше инструментов стратегического анализа. Самое важное при проведении стратегического анализа – научиться от анализа переходить к решениям.
Вот здесь как раз не работает известный принцип, согласно которому количество перейдет в качество. Лучше качественно освоить один инструмент стратегического анализа, чем не довести до ума ни один из десяти.
К тому же нередко у нас к анализу вообще относятся формально – просто как к заполнению табличек. Одно дело, когда речь идет о подготовке фактической управленческой отчетности, а другое дело, когда мы говорим об анализе. Кстати, у нас есть и методика управленческого учета. Есть видеоролик, который называется «Самая проработанная методика управленческого учета». В нем рассказывается о том, как была разработана эта методика, что она в себя включает и как ее можно использовать для постановки полноценной и максимально технологичной системы управленческого учета.
Как раз подготовка фактической управленческой отчетности может быть максимально формализована, насколько это возможно. Если грамотно прописать управленческую учетную политику, разработать модель управленческого учета требуемой степени детализации, а также зарегламентировать этот процесс (в том числе систему ответственности прописать), то управленческая отчетность будет соответствовать всем требованиям руководства и собственников компании. Подробнее о том, как это сделать, можно прочитать в моих книгах «Постановка и автоматизация управленческого учета» и «Управленческий учет. Made not in Russia».Со стратегическим анализом все намного сложнее. Еще раз отмечу, что это не просто какое-то формальное заполнение табличек и построение красивых картинок. Это очень серьезная аналитическая работа, требующая определенных навыков, которые еще предстоит наработать на практике.
Кстати, одна из причин почему в компаниях отказываются от стратегического управления или эта система работает, мягко говоря, не на полную мощность как раз заключается в том, что на самом деле так и не научились проводить качественный стратегический анализ. При этом в компании может якобы применяться большое количество различных инструментов стратегического анализа.
Итак, в нашей методике рассматриваем несколько методик стратегического анализа, которые мы уже не раз применяли на практике при выполнении консалтинговых проектов, а также для компаний и проектов нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК. Эти методики стратегического анализа вы можете применять и в своей компании.
Разработка стратегического плана компании
Хотя стратегический менеджмент уже давно перестал быть для российских предприятий чем-то абсолютно новым, до сих пор, скажем так, далеко не все до конца представляют, что такое действительно полноценный стратегический план и из каких элементов он должен состоять. Выше я уже отмечал: мы и сами осознали это не сразу, когда начинали заниматься консалтинговыми проектами ещё в 1996 году.
Со временем мы пришли к пониманию того, что представляет собой по-настоящему полноценный стратегический план компании. Причём он требует очень серьёзной проработки – от миссии до конкретных стратегических проектов развития.
Итак, корпоративный стратегический план должен содержать следующие разделы:
– миссия компании;
– стратегическая концепция развития;
– цели компании;
– стратегия;
– стратегические задачи (проекты развития).
Стоит подчеркнуть, что подобная структура стратегического плана – это целиком наша авторская разработка. Выше я упоминал, что именно я взял за основу при создании технологии стратегического управления. В значительной степени она опирается на подход Игоря Ансоффа. При проработке блока, связанного со стратегическим анализом, я использовал и другие источники.
А вот со стратегическим планом дела обстояли сложнее. Ни в одном источнике мне не встретилось детального описания того, как именно должен выглядеть стратегический план и какова технология его разработки. Да и над структурой самой стратегии пришлось изрядно потрудиться, прежде чем удалось найти подходящий вариант.
Кстати, уже сейчас я могу дать одну универсальную рекомендацию по разработке стратегии. Понятно, что ситуация в каждой компании уникальна, поэтому шаблонной стратегии (в отличие от шаблона формата стратегии) быть не может. Тем не менее, на мой взгляд, всем организациям без исключения необходимо самым тщательным образом проработать маркетинговую стратегию, а также стратегию в области работы с персоналом.
По моему убеждению, эти направления имеют критическое значение для любой компании, особенно сегодня, когда эффективность многих маркетинговых инструментов с каждым годом неуклонно снижается, а производительность труда, выражаясь мягко, оставляет желать лучшего.
Для проработки этих двух стратегических направлений рекомендую применять методики и технологии, описанные в моих книгах: «Маркетинг: стратегия, анализ, реклама и продвижение» и «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация».При проработке маркетинговой стратегии я бы советовал уделить особое внимание сайту. Потому что сайт при грамотном подходе к его созданию и раскрутке может стать по-настоящему действенным маркетинговым инструментом. Более того, сайт представляет собой полноценный маркетинговый актив – в отличие от многих других инструментов маркетинга, которые компании ошибочно причисляют к своим активам. На эту тему у меня есть видеоролик под названием «Сайт – важнейший маркетинговый актив компании».
Кстати, у множества компаний именно в сфере сайтов скрыты значительные резервы повышения эффективности. О том, как выжать максимум из сайта как маркетингового инструмента, можно подробно прочитать в моей книге «Создание и продвижение сайтов. НЕпрофессионал для НЕпрофессионалов», а также в наших методиках: «Создание/переделка сайта» и «Продвижение и развитие сайта».Ещё одно отличие нашей технологии стратегического управления от других заключается в том, что мы предлагаем не ограничиваться только качественной проработкой стратегического плана. Мы уже многократно убедились на практике в необходимости его количественной проработки. Поэтому в нашей методике стратегический план представлен как в качественном, так и в количественном виде.
Кстати, следует отметить, что система стратегического управления должна быть увязана с системой бюджетирования. У нас есть соответствующая методика – «Бюджетное управление предприятием». Также существует видеоролик «Самая проработанная методика бюджетирования», в котором рассказывается, как разрабатывалась эта методика, из каких частей она состоит и как её можно применить для постановки полноценной системы бюджетирования.
Количественная модель стратегического плана должна находить свою детализацию в финансовой модели бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).
К слову, моя серия «100% практического бюджетирования» – это, пожалуй, самое подробное практическое руководство по постановке и использованию бюджетного управления из существующих на русском языке.
Ещё одна причина, по которой компании отказываются от стратегического управления либо эта система работает неэффективно, – отсутствие полноценного, хорошо проработанного стратегического плана (качественного и количественного). Организации со временем просто осознают: их стратегический план больше напоминает набор лозунгов и благих намерений, за которыми нет никакой конкретики. Непонятно, как с этим вообще работать и кто должен нести ответственность за все эти красивые слова и слайды. В итоге компании со временем забрасывают эту затею и приходят к выводу, что от стратегического управления нет никакой практической пользы.
Реализация стратегии компании
Чтобы план действительно начал претворяться в жизнь, необходим особый механизм внедрения стратегии. Мой практический опыт неоднократно подтверждал: без такого инструмента рассчитывать на положительный исход бессмысленно.
Раньше, когда мы ещё не обладали этим знанием, наши консалтинговые проекты, по сути, завершались на этапе формирования стратегического плана. Мы наивно полагали, что компания сама разберётся, как его выполнять. Более того, мы даже назначали ответственных за реализацию, но это совершенно не способствовало достижению целей.
Позже мы осознали: реализовать стратегический план в рамках обычной повседневной деятельности НЕВОЗМОЖНО. Хотя бы потому, что для этого требуется наладить чёткое взаимодействие всех вовлечённых подразделений. Рассчитывать на их чудесную самоорганизацию не приходится.
Перебрав множество вариантов, мы пришли к выводу: для осуществления стратегического плана необходимо выделить конкретные стратегические задачи и решать их на проектной основе.
На нашей методике разбирается действенный механизм реализации стратегии, основанный на проектном подходе к выполнению тех самых стратегических задач, которые прорабатываются при создании стратегического плана.
Даже если текущая деятельность компании строится на процессах, а не на проектах, для эффективного развития всё равно потребуется внедрить проектное управление (см. книгу «Управление проектами»).Следовательно, для претворения стратегического плана в жизнь нужно запустить стратегические проекты развития. Для этого формируются временные рабочие группы (ВРГ), определяются цели и результаты проектов, разрабатываются планы и бюджеты.
Если проекты развития носят типовой характер, можно ограничиться подготовкой инвестиционных бюджетов. В нашей методике рассматриваются примеры таких типовых проектов развития.
К типовым проектам развития, например, могут быть отнесены: вывод на рынок нового продукта (в рамках уже существующего направления деятельности), выход в новый регион, создание нового магазина, создание филиала, приобретение и установка нового оборудования и т.д.
Если же речь идёт о создании абсолютно нового направления деятельности, такой проект требует более тщательной проработки. В этом случае необходим полноценный бизнес-план (см. книгу «Бизнес-план: методология и практика»).Кстати, стоит ещё раз подчеркнуть: полноценное стратегическое управление включает как качественную, так и количественную проработку плана. В нашей методике стратегического управления приведены подробные примеры того и другого. То есть в ней есть примеры и качественных, и количественных стратегических планов.
Очевидно, что новый для компании функционал, связанный со стратегическим управлением, должен кто-то выполнять и координировать. Существуют разные организационные решения этого вопроса. Примеры также входят в состав нашей методики.
Кроме того, в нашей методике есть примеры регламентации процессов стратегического управления, поскольку это важный элемент системы стратегического менеджмента.
Есть ещё одна ключевая составляющая эффективного механизма реализации стратегии. Выше я о ней уже напоминал, но из-за ее важности решил повторить.
Я намеренно оставил её напоследок, потому что с предыдущими пунктами обычно соглашается большинство собственников и руководителей. Но когда дело доходит до этого последнего важного компонента, многие включают режим «отхода на север». Речь идёт о дополнительной мотивации исполнителей стратегических проектов развития – тех самых ВРГ.
С тем, что текущую деятельность нужно мотивировать для повышения эффективности, согласны многие владельцы и топ-менеджеры. Но когда разговор заходит о мотивации развития, почему-то срабатывает стоп-кран. Хотя стратегическая деятельность, казалось бы, гораздо сложнее текущей. И отдача от неё при правильной организации может быть значительно выше. Тем не менее, большинство предпринимателей и руководителей пока морально не готовы к мотивации развития.
В методике рассматриваются подходы к созданию системы мотивации развития. Если она есть, механизм реализации стратегии становится полноценным, а его эффективность – максимальной.
Выше уже упоминались возможные причины, по которым стратегическое управление либо не приживается в компании, либо приносит пользу далеко не в полном объёме. Да, это может быть отсутствие качественного стратегического анализа или недостаточно проработанный план. Тем не менее, я убеждён, что главная причина – именно отсутствие эффективного механизма реализации стратегии.
Технология постановки стратегического менеджмента в компании
Хочу еще раз подчеркнуть одну из ключевых отличительных черт нашей методологии: стратегический план у нас прорабатывается не только на качественном, но и на количественном уровне. Более подробно этот нюанс освещён в моей статье «Стратегическое управление (менеджмент): логика постановки системы». Такой подход позволяет предельно конкретизировать план, а также создаёт основу для грамотной мотивации, контроля и анализа хода его выполнения.
Внедрение стратегического управления само по себе тоже является проектом развития. Правда, это не проект, направленный на развитие бизнеса, а проект, нацеленный на совершенствование управленческой системы. Безусловно, разделение компании на «бизнес» и «систему управления» в известной степени условно. Однако подобное разграничение может оказаться удобным при проектировании организационно-функциональной структуры и при распределении зон ответственности. Рекомендую обратиться к книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов» для более глубокого изучения этого вопроса.Описание технологии разработки и внедрения стратегического менеджмента и задания, которые нужно сделать, чтобы успешно реализовать проект, содержатся в файле «Технология постановки стратегического управления (основной файл)».
Таким образом, в нашей методики стратегического менеджмента (управления) детально представлены все составные части этой управленческой подсистемы.
Зачем нужна методика стратегического управлениям тем, у кого уже «внедрено» стратегическое управление?
Я примерно догадываюсь, какую реакцию подобных компаний можно ожидать на семинаре или при знакомстве с нашей методикой стратегического управления. Скорее всего, они заявят, что для них всё это давно не новость, поскольку стратегический менеджмент они внедрили у себя ещё в 1784 году :)).
Уже не раз так было, когда к нам приезжали на семинар представители как раз таких компаний, которые были уверены в том, что все у них уже внедрено. Можно сказать приезжали в основном для того, чтобы убедиться в правильности своих действий. Кстати, описание нашего семинара по стратегическому управлению можно посмотреть в ролике «Самое эффективное обучение стратегическому управлению».
В конце семинара они уже сидели с кислой миной на лице. Говорили, что пока слушали семинар и выполняли задания (у нас на всех семинарах-практикумах участники сразу же применяют полученные знания) за одно оценивали и свою систему стратегического управления. Почти всегда выяснялось, что еще многое нужно доработать, особенно в части механизма реализации разработанной стратегии и стратегического плана.
В таких случаях я не включаю режим «а я же говорил», чтобы постебаться. Я, наоборот, таких людей всегда подбадриваю. Это хорошо, что они сейчас это обнаружили. У них теперь есть возможность улучшить действующую систему стратегического менеджмента и получать большую отдачу. Ведь теперь они знают, что и как нужно сделать. Лучше сейчас узнать о недостатках действующей системы и устранить их, чем столкнуться с большими проблемами в будущем. Это особенно актуально для тех компаний, которые планируют активно развиваться. Чем больше система, тем сложнее в нее реализовывать различные проекты, связанные с изменениями системы управления и бизнес-процессов.
Кстати, большая доля клиентов, которые к нам обращались за консалтингом и за стратегическим управлением, в частности, это как раз были компании, которые не смогли успешно справиться с проблемой роста бизнеса. Если кратко, то это когда выручка растет, а прибыль падает. При этом еще и управляемость снижается, а уровень хаоса нарастает. Подробнее об эффективном решении проблем роста можно прочитать в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов».
Конечно же, не только проблема роста может весьма негативно сказаться на бизнесе. Компания может допускать различные стратегические ошибки, приводящие к нежелательным последствиям. Иногда это приводит даже к летальному исходу.
Могу привести один реальный пример. К нам обратилась одна компания. Когда-то она была лидером рынка (на федеральном уровне) по своему направлению. Правда, это обращение было связано не со стратегическим управлением, а с бюджетированием и управленческим учетом. Нужно было помочь улучшить действующую систему бюджетирования и управленческого учета.
В рамках первого этапа проекта («Постановка задачи») мы в любом случае проводим комплексное обследование компании. Естественно, мы нарыли косяки в бюджетировании и управленческом учете, но при это обнаружили намного более серьезную проблему в области стратегии. Конечно же, мы обратили внимание на эту проблему. Кроме того, предложили свои услуги по разработке новой стратегии и внедрении полноценной системы стратегического управления.
В ответ нам сказали, что их по стратегии уже 10 лет консультирует другая консалтинговая компания. Они всем довольны и не видят смысла что-то менять. Через год (или пару лет) компания прекратила свое существование. Никакой трах-тибидох им не помог. Речь идет о федеральной сети «Старик Хоттабыч». Если бы они использовали нашу методику стратегического управления (менеджмента), то с большой вероятностью такого бы не произошло.
Я это все к тому, что скорее всего, в вашей действующей системе стратегического управления есть косяки. С одной стороны, это плохая новость, а, с другой стороны, это значит, что существующую систему стратегического менеджмента можно улучшить и теперь вы будете знать, как именно это можно сделать. Так исправляйте ошибки и ваша система стратегического управления станет лучше. Не так страшно признать косяки. Намного хуже продолжать с ними работать.
Бесплатная консалтинговая поддержка пользователей методики стратегического управления (менеджмента)
При этом отсчет этих 3-х месяцев бесплатного консалтинга начинается не с момента приобретения методики. Прежде, чем приступить к реализации проекта по постановке стратегического управления (или улучшению действующей системы), вы можете изучать методику столько времени, сколько вам нужно.
Таким образом, дату начала бесплатных консультаций вы определяете сами. Кроме того, возможна неоднократная заморозка.
После начала работы над проектом вы можете замораживать время консультаций неограниченное число раз. Например, вы можете консультироваться две недели, а затем включить заморозку, чтобы полностью самостоятельно работать над проектом. При этом отсчет времени бесплатных консультаций останавливается. Затем можете продолжать получать консультации и т.д. (до тех пор, пока не истекут 3 месяца бесплатных консультаций).
Например, вы можете сначала с нашей помощью прорабатывать блок, связанный со стратегическим анализом. Затем сделать паузу и самим поработать над результатами стратегического анализа вашей компании.
Затем вы можете разморозить бесплатные консультации, чтобы проработать блок, связанный с разработкой стратегического плана. После чего опять можете включить режим заморозки, чтобы поработать над результатами стратегического планирования самостоятельно.
Потом опять разморозить бесплатные консультации для проработки блока, связанного с разработкой и внедрением механизма реализации стратегического плана.
Это просто возможный пример того, как вы можете действовать. Таким образом, вы можете использовать заморозку так, как вам нужно. Мы специально так сделали для вашего удобства.
Так что вы можете выполнить проект по постановке стратегического управления (или улучшения действующей системы) самостоятельною, время от времени замораживая получение бесплатной консалтинговой поддержки. Проект по постановке стратегического менеджмента может занять у вас, например, полгода, но с помощью такой вот заморозки вы можете бесплатные 3-х месячные консультации растянуть на весь период реализации вашего проекта.
Я не знаю, как долго зарегистрированным пользователям наших методик мы будем предоставлять бесплатный консалтинг. Дело в том, что и у меня, и у других сотрудников нашей консалтинговой Компании РиК увеличилась нагрузка. Это связано с тем, что, как уже выше было отмечено, наша Компания РиК теперь еще выполняет функции управляющей компании в нашей инвестиционно-консалтинговой группе МЭК.
Кроме того, мы запустили новое направление – «Увеличение личного заработка». Причем пока (на момент записи этого ролика – 07.06.2026) я лично курирую это направление.
Таким образом, возможно, бесплатную консалтинговую поддержку мы уберем. При этом цены на методики мы, естественно, снижать не будем. Скорее, наоборот, они будут повышаться. Мы и так не меняли цены на наши методики очень много лет. Такую ценную информацию вы вряд ли еще где-то найдете.
Я это к тому, что лучше не откладывать приобретение наших методик в долгий ящик. Те, кто приобретет наши методики в ближайшее время, оставит за собой право воспользоваться нашими бесплатными консультациями даже после того, как они могут быть отменены.
Напомню, что дату начала получения наших консультаций определяет сам пользователь наших методик. То есть вы можете приобрести методики уже сейчас, а начать ими пользоваться и получать бесплатные консультации в любое удобное для вас время.
Это позволит вам:
– во-первых, приобрести наши методики по текущим ценам;
– во-вторых, не потерять возможность получения бесплатных консультаций даже если они будут отменены.
Самообучение и развитие с помощью методики стратегического управления (менеджмента)
А вот книги и методики физлица у нас приобретают даже чаще, чем компании. Кстати, именно из-за такой активности наемных сотрудников и фрилансеров мы открыли новое направление по работе с физлицами. Выше я о нем уже упоминал. В рамках данного направления я выпустил книгу «Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план». В электронном виде ее можно скачать бесплатно и даже без подписки. На данном канале будут ролики и по этой тематике, связанной с увеличением личного заработка.Один из разделов книги посвящен развитию и использованию личного потенциала (активов). Одной из важнейших составляющих рабочего потенциала человека является потенциал (актив) разработчика (R&D). Изучение наших методик как раз будет очень хорошо способствовать развитию потенциала наемного сотрудника или фрилансера. Так что если руководство вашей компании упустит возможность приобретения наших методик, то вы можете это сделать самостоятельно для собственного развития. Вообще-то, мы можем с вами вместе попробовать «раскачать» руководство вашей компании. Подробнее об этом можно прочитать в главе «Маркетинговая активность внутри компании» вышеупомянутой книги. Мы там много чего предлагаем сделать. Возможно, хоть чем-то сможем вместе зацепить руководителя или собственника компании, в которой вы сейчас работаете.
На самом деле самообучение – это очень выгодные инвестиции в свое будущее. Я начал заниматься самообучением, когда изучал различные аспекты менеджмента еще на третьем курсе Физтеха, где я учился. Правда, тогда с этим были проблемы, поскольку сложно было найти качественные методики. Если бы во времена моего студенчества была бы такая методика по стратегическому управлению, о которой я рассказываю в этом ролике, то я бы ее приобрел, не раздумывая. В крайнем случае занял бы деньги у родителей, хотя, в те времена я уже начал зарабатывать и сам.
В общем, самообучение с помощью книг и методик – это нормальная тема. Только нужно грамотно подходить к выбору, особенно в наше время :)).
Итак, мы поддерживаем инициативу физлиц, стремящихся к развитию, поэтому цены на наши методики для физлиц в два раза меньше, чем для компаний. Приобрести наши методики физлицам можно прямо на сайте.
Завершение обзора методики стратегического управления (менеджмента)
Если у вас есть вопросы по нашей методике «Стратегическое управление предприятием», то, пож-та, задавайте их удобным вам способом. Можете писать их в комментариях или отправлять их на мой личный электронный адрес alex_karpov@mail.ru.
Напомню, что лучше не затягивать с принятием решения об использовании наших методик, поскольку неизвестно как долго вместе с методиками вы сможете получить и наши бесплатные консультации общей длительностью 3 месяца. Еще раз скажу, что при использовании этих трехмесячных консультаций можно включать режим заморозки по мере необходимости.
Если вам понравился этот ролик, то ставьте лайк и подписывайтесь на канал. Также рекомендую подписаться на мой телеграм-канал.
Все ссылки, о которых я говорил, на самом деле собраны на отдельной странице моего персонального сайта. Так что в описании к ролику есть ссылка на эту страницу, а на ней вы уже найдете все необходимые ссылки, а также текстовую версию этого видеоконтента.
Всем пока. Желаю удачи во внедрении и использовании полноценной и эффективной системы стратегического управления (менеджмента)!
