Продукты и услуги Компании РиК > Семинары-практикумы > Самое эффективное обучение стратегическому управлению
rik-company.ru
Это текстовая версия видеоролика о семинаре-практикуме по стратегическому управлению.
Эффективное обучение стратегическому управлению может быть полезно:
–тем, кто только задумывается о том, стоит ли вообще заниматься какой-то непонятной стратегией;
–тем, кто уже пробовал внедрять стратегический менеджмент, но ничего из этого не вышло, поэтому считает, что это все какая-то бесполезная ерунда, не дающая никакой практической пользы;
– тем тех, кто считает, что у них уже внедрено стратегическое управление и все работает так, как нужно (поверьте вас ждет сюрприз: плохой или хороший – это зависит от вашего отношения и от того, что можно будет с этим сделать).
Я уже давно занимаюсь стратегическим управлением. Первые проекты стал выполнять еще в 1996-м году. За это время нам удалось разработать полноценную и детальную методику стратегического управления. У меня есть ролик, в котором я рассказываю о том, как она создавалась, что она в себя включает и как ее можно использовать для внедрения стратегического управления (или существенного улучшения уже действующей системы).
Участие в нашем семинаре по стратегическому управлению позволит очень быстро погрузиться в эту методику. Кстати, я рекомендую вместе с обучением на нашем семинаре по стратегическому управлению использовать и нашу методику, и книгу «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса». К тому же для участников наших семинаров-практикумов действует спецпредложение, которое позволяет получить скидки на методики до 40%.
Мы и сами используем эту методику стратегического управления по всех компаниях и проектах нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК. Вообще, мы клиентам предлагаем только то, что используем сами и то, что уже неоднократно опробовали в других компаниях (клиентах нашей консалтинговой компании).
Мы решили сделать такой показательный пример из одной компании нашего холдинга. Речь идет о нашем издательстве «Москва» (см. книгу «Издательство «Москва»: максимум эффективности»). Мы показали на примере одной из наших компаний, как можно создать по-настоящему эффективную бизнес-машину.
Без такой важной подсистемы управления, как стратегический менеджмент, невозможно создать эффективную бизнес-машину. Кратко о том, как создавать бизнес-машины можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина».
В состав нашей группы входит Компания РиК. Она выполняет две функции: управляющая компания холдинга и консалтинговое бизнес-подразделение. Т.е. занимается развитием бизнеса и системы управления, выполняя и внешние, и внутренние консалтинговые проекты. Собственно, поэтому наши методики и называются методики Компании РиК. Да, у нас достаточно сложная организационно-функциональная структура, но она на практике уже доказала свою эффективность. При проектировании нашего холдинга мы использовали систему организационного проектирования (см. книгу «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»).
Дело в том, что у нашего семинара-практикума две цели:
– максимально понятно донести до участников семинара как внедрить у себя в компании эффективно действующую систему стратегического управления для практического использования в управлении;
– в ходе семинара провести стратегический анализ и сформировать проекты стратегических планов компаний, принимающих участие в семинаре (об этом я еще скажу чуть позже.)
Стоит отметить, что в России у компаний разное отношение к стратегии и стратегическому управлению. До сих пор есть компании, которые умудрились даже не попробовать этот мощный инструмент менеджмента. На эту тему я записал ролик, который называется «Что за стратегия такая?»
Есть компании, которые, наоборот, уже давно используют стратегическое управление и считают себя профи в этой системе. В самом начале этого видео я уже сказал, что большинство таких копаний ждет не очень приятный сюрприз, когда они все-таки приходят к нам на семинар по стратегическому управлению или приобретают у нас методику «Стратегическое управление предприятием». О таких компаниях я еще буду говорить в этом ролике.
Работая с различными компаниями с 1995-го года, я могу утверждать, что отсутствие системы стратегического управления – типичная ситуация для многих российских компаний. По крайней мере, если вести речь о полноценной системе стратегического управления, включающей в себя все то, что мы проходим на нашем семинаре и что есть в нашей методике стратегического управления. У меня есть ролик на эту тему.
В нашем семинаре-практикуме по стратегическому управлению 5 частей.
Стоит отметить, что многие до сих пор путают долгосрочное и стратегическое планирование, хотя между ними есть принципиальные отличия, которые мы также рассматриваем на данном семинаре.
Также на этом семинаре мы рассматриваем модель Ансоффа, которая позволяет выбрать наиболее подходящую систему управления в зависимости от уровня нестабильности внешней среды, в которой ей приходится работать.
Я не скрываю, что технология стратегического управления, которую мы используем в компания/проектах нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК и в компаниях-клиентах нашей консалтинговой Компании РиК (она же управляющая компания нашего холдинга), во многом построена на основе технологии, изложенной в книге Игоря Ансоффа «Стратегическое управление». Правда, ее пришлось адаптировать к нашей российской действительности и доработать по некоторым направлениям. Подробнее о разработке нашей технологии стратегического управления можно узнать из ролика «Методика стратегического управления».
В конце первой части семинара мы разбираем три фундаментальные проблемы стратегического управления, не решив которые нельзя будет получить от стратегического менеджмента максимальную пользу. Кстати, именно эти проблемы чаще всего приводят к тому, что компании, не сумевшие внедрить стратегическое управление, отказываются от дальнейших попыток.
При этом есть компании, которые не сумели решить эти проблемы (или хотя бы одну из них), но при этом уверены, что у них стратегическое управление работает в полную силу. Ниже я еще вернусь к этому вопросу.
Первая часть семинара по стратегическому управлению занимает сравнительно немного времени. Это связано с тем, что основные практические задания участники семинара выполняют в других частях семинара.
В этой части семинара мы рассматриваем наиболее распространенные методики стратегического анализа и примеры их применения для различных компаний, в которых мы выполняли консалтинговые проекты по постановке стратегического менеджмента. Часть из этих методик участники семинара попробуют применить для своих компаний прямо в ходе обучения.
Естественно, это нельзя будет считать полноценным стратегическим анализом, но мы и не ставим перед семинаром таких целей. Я считаю, что на семинаре нужно рассказать о методиках стратегического анализа, показать, как их применять и предложить участникам семинара протестировать их, как говорится, не отходя от кассы. Это нормально, что вряд ли получится так вот сходу подготовить качественный результат. Вот как раз для доработки стратегического анализа у нас и предусмотрена консалтинговая поддержка участников уже после семинара. Об этом еще будет сказано ниже.
На что очень важно обратить внимание, когда речь идет о стратегическом анализе. В российских компаниях, как это часто бывает, встречаются две крайности: почти полное отсутствие стратегического анализа и, наоборот, какое-то маниакальное стремление в применении как можно большего набора инструментов стратегического анализа. Очевидно, что вторая ситуация встречается реже, чем первая, но она не намного лучше.
Когда мы что-то делаем, не нужно забывать о цели. Основной целью стратегического анализа является подготовка информации, необходимой для качественной разработки стратегического плана. Из этого и нужно исходить при выборе инструментов стратегического анализа.
К сожалению, стратегический анализ, впрочем, как и сама разработка стратегического плана, – это не формализуемая задача, то есть ее нельзя выполнить по какому-то математического алгоритму в автоматическом режиме. И никакой, даже самый навороченный, искусственный интеллект здесь не поможет.
Поэтому я рекомендую поступать следующим образом. Начать стратегический анализ с использованием такого инструмента как SWOT-анализ. За своей внешне кажущейся простотой SWOT-анализа на самом деле скрывается весьма глубокий инструмент.
Я предвижу реакцию некоторых людей. Ты что, в наше время про SWOT-анализ будешь нам рассказывать, что ли? Это как в фильме «Жмурки» – вы что, все стреляете? Да сейчас дела уже так не делаются.
Те, кто задает такой вопрос, скорее всего, угорает по бирюзовым конторам, голубым лужам, черным птеродактилям и прочей фигне. Кто в теме понимает, о чем я :)). Ну, давайте продолжайте в том же духе, пока ваша компания окончательно не отстанет от своих конкурентов или вовсе не развалится.
На тему «новейших суперкрутых» управленческих технологий я даже отдельный ролик записал. Он называется «BSC, KPI, BUM и т.д. или как пудрить мозги».
В отношении SWOT-анализа могу сказать следующее.
Во-первых, у нас до сих пор не многие компании могут грамотно выделить ключевые факторы, влияющие на бизнес. У нас еще не было ни одного проекта, чтобы мы не переучивали компании им пользоваться, если до нашего прихода SWOT-анализ как бы уже использовался. Здесь ключевая фраза «как бы».
Во-вторых, даже если правильно сделать эту работу (выделить ключевые факторы во внешней и внутренней среде), то анализ еще не будет завершен. Напомню, что цель стратегического анализа – получить информацию, необходимую для качественного составления стратегического плана.
SWOT-анализ, как и другие методы стратегического анализа, – это не просто игра в заполнение табличек и построение красивых картинок. Нужно научиться грамотно осуществлять синтез решений из различных инструментов стратегического анализа.
Итак, при проведении стратегического анализа мы предлагаем компаниям поступать следующим образом. Начать со SWOT-анализа, а затем постепенно добавлять новые инструменты стратегического анализа, пока их не будет достаточно для синтеза решения – качественного составления стратегического плана.
У каждой компании в итоге будет свой набор инструментов стратегического анализа, который дает ей результат нужного качества. Понятно, что со временем этот набор инструментов может меняться. Какие-то из ранее применяемых методик могут перестать давать нужный результат, но появятся новые, которые позволят устранить эту проблему.
Это я все к тому, что не нужно стремиться использовать как можно больше инструментов стратегического анализа. Самое важное при проведении стратегического анализа – научиться от анализа переходить к решениям.
Вот здесь как раз не работает известный принцип, согласно которому количество перейдет в качество. Лучше качественно освоить один инструмент стратегического анализа, чем не довести до ума ни один из десяти.
К тому же нередко у нас к анализу вообще относятся формально – просто как к заполнению табличек. Одно дело, когда речь идет о подготовке фактической управленческой отчетности, а другое дело, когда мы говорим об анализе. Кстати, у нас есть семинар-практикум и по управленческому учету. Он называется «Постановка и автоматизация управленческого учета».
Как раз подготовка фактической управленческой отчетности может быть максимально формализована, насколько это возможно. Если грамотно прописать управленческую учетную политику, разработать модель управленческого учета требуемой степени детализации, а также зарегламентировать этот процесс (в том числе систему ответственности прописать), то управленческая отчетность будет соответствовать всем требованиям руководства и собственников компании. Подробнее о том, как это сделать, можно прочитать в моих книгах «Постановка и автоматизация управленческого учета» и «Управленческий учет. Made not in Russia».
Еще более подробно и с примерами технология управленческого учета описана в нашей методике «Управленческий учет». Есть видеоролик, который называется «Методика управленческого учета», в которым рассказывается о том, как была разработана эта методика, что она в себя включает и как ее можно использовать для постановки полноценной и максимально технологичной системы управленческого учета.
Со стратегическим анализом все намного сложнее. Еще раз отмечу, что это не просто какое-то формальное заполнение табличек и построение красивых картинок. Это очень серьезная аналитическая работа, требующая определенных навыков, которые еще предстоит наработать на практике.
Кстати, одна из причин почему в компаниях отказываются от стратегического управления или эта система работает, мягко говоря, не на полную мощность как раз заключается в том, что на самом деле так и не научились проводить качественный стратегический анализ. При этом в компании может якобы применяться большое количество различных инструментов стратегического анализа.
Итак, мы на семинаре рассматриваем несколько методик стратегического анализа, которые мы уже не раз применяли на практике при выполнении консалтинговых проектов, а также для компаний и проектов нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК. После их рассмотрения участники семинара сразу же их применяют для своих компаний и задают все вопросы, которые у них при этом могут возникнуть.
Несмотря на то, что стратегический менеджмент для российских компаний уже давно не является чем-то новым, до сих пор, мягко говоря, не все понимают, что такое полноценный стратегический план и что он должен в себя включать.
Честно говоря, мы и сами не сразу это поняли, когда начали выполнять консалтинговые проекты еще в 1996-м году. Напомню: о том, как мы разрабатывали свою технологию стратегического управления, можно посмотреть в ролике «Методика стратегического управления».
Постепенно мы пришли к понимаю того, что такое по-настоящему полноценный стратегический план компании. При этом он требует очень серьезной проработки: от миссии до конкретных стратегических проектов развития.
Таким образом, стратегический план компании должен включать в себя следующие разделы:
– миссия компании;
– стратегическая концепция развития компании;
– цели компании;
– стратегия компании;
– стратегические задачи (проекты развития) компании.
Все эти разделы стратегического плана мы очень подробно разбираем на нашем семинаре-практикуме.
Кстати, такой состав стратегического плана – это полностью наша разработка. Выше я уже упоминал о том, что я взял за основу при разработке технологии стратегического управления. Во многом она базируется на технологии Игоря Ансоффа. При проработке блока, связанного со стратегическим анализом, я пользовался и другими источниками.
Что касается стратегического плана, то с этим было сложнее. Ни в одном источнике не удалось найти подробного описания стратегического плана и того, как именно он должен разрабатываться. Да и над структурой самой стратегии пришлось немало поработать прежде, чем был найден подходящий вариант.
Кстати, я уже сейчас могу дать одну общую для всех рекомендацию по разработке стратегии. Понятно, что у каждой компании своя уникальная ситуация, поэтому не может быть какой-то шаблонной стратегии (в отличие от шаблона формата стратегии), тем не менее, на мой взгляд всем компаниям в обязательном порядке нужно очень тщательно проработать маркетинговую стратегию, а также стратегию в области персонала.
По моему мнению, эти направления имеют важнейшее значение для всех компаний, особенно сейчас, когда эффективность многих маркетинговых инструментов с каждым годом становится все меньше и меньше, а производительность труда, мягко говоря, оставляет желать лучшего.
Для проработки этих двух направлений стратегии рекомендую использовать методики и технологии, описанные в моих книгах: «Маркетинг: стратегия, анализ, реклама и продвижение» и «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация».
Что касается проработки маркетинговой стратегии, то я бы рекомендовал особое внимание уделить сайту, потому что сайт, при правильном подходе к его созданию и продвижению может, стать действительно эффективным маркетинговым инструментом. К тому же сайт является полноценным маркетинговым активом в отличие от многих других маркетинговых инструментов, которые многие компании ошибочно считают своими активами. У меня есть ролик на эту тему, который называется «Сайт – важнейший маркетинговый актив компании».
Кстати, у многих компаний в области сайтов скрыты значительные резервы повышения эффективности. Подробнее о том, как максимизировать эффективность сайта, как маркетингового инструмента, можно прочитать в моей книге «Создание и продвижение сайтов. НЕпрофессионал для НЕпрофессионалов», а также в наших методиках: «Создание/переделка сайта» и «Продвижение и развитие сайта».
Еще одним отличием нашей технологии стратегического управления от других является то, что мы предлагаем не останавливаться только на качественной проработке стратегического плана. Мы уже не раз на практике убедились в необходимости количественной проработки стратегического плана. Поэтому в нашей методике стратегического управления стратегический план имеет и качественное, и количественное представление.
Кстати, стоит отметить, что система стратегического управления должна быть взаимосвязана с системой бюджетирования. У нас есть семинар-практикум и по бюджетированию. Он называется «Бюджетное управление предприятием».
Количественная модель стратегического плана должна детализироваться в финансовой модели бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).
Кстати, моя серия «100% практического бюджетирования» является самым подробным практическим руководством по постановке и использованию системы бюджетного управления (по крайней мере, на русском языке).
У нас есть еще методика «Бюджетное управление предприятием», где еще более подробно и с примерами описана технология бюджетирования. Есть видеоролик, который называется «Методика бюджетирования (бюджетного управления)», в которым рассказывается о том, как была разработана эта методика, что она в себя включает и как ее можно использовать для постановки полноценной системы бюджетирования.
Итак, в этой части семинара мы рассматриваем технологию разработки стратегического планы, а также примеры стратегических планов, которые были разработаны в различных компаниях при реализации консалтинговых проектов по постановке стратегического управления. Естественно, никакой конфиденциальной информации о компаниях в этих примерах не будет.
Как и в случае со стратегическим анализом, участники семинара попробуют подготовить черновик проекта стратегического плана для своей компании. Пока это будет только качественная проработка. Естественно, его нужно будет дорабатывать после семинара. При этом все участники семинара могут рассчитывать на бесплатную помощь с нашей стороны. Для всех участников нашего семинара мы готовы провести бесплатный аудит разработанного проекта стратегического плана и сформировать рекомендации по его улучшению и внедрению в компании.
Еще одной из причин, из-за которой в компаниях отказываются от стратегического управления или эта система работает неэффективно, является отсутствие полноценного и хорошо проработанного стратегического плана (качественного и количественного). Компании просто со временем понимают, что их стратегический план скорее похож на какие-то лозунги, намерения работать лучше, чем хуже, но при этом никакой конкретики там нет и не понятно, как вообще с этим работать. И кто должен отвечать за все эти красивые слова и картинки. Поэтому компании со временем забрасывают это дело и считают, что никакой практической пользы от стратегического управления нет.
Для того, чтобы стратегический план выполнялся, необходимо разработать и внедрить специальный механизм реализации стратегии. Я на практике уже неоднократно убедился в том, что без такого механизма рассчитывать на успешное выполнение стратегического плана не приходится.
Когда мы еще этого не знали, наши консалтинговые проекты, по сути, заканчивались разработкой стратегического плана. Предполагалось (какими же мы были наивными), что компания сам разберется с тем, как выполнять этот стратегический план. Причем мы даже пытались назначить ответственных за выполнение этих стратегических планов, только это никак не помогало их выполнению.
Как мы уже потом выяснили, стратегический план НЕВОЗМОЖНО выполнить в рамках текущей деятельности. Как минимум это связано с тем, что для его выполнения нужно наладить четкое взаимодействие между всеми подразделениями, которые должны быть при этом задействованы. При этом нельзя надеяться на то, что они каким-то чудесным образом самоорганизуются.
Перепробовав разные варианты, мы пришли к пониманию того, что для реализации стратегического плана нужно выделять конкретные стратегические задачи, которые нужно реализовывать на проектной основе.
На семинаре мы подробно рассматриваем эффективный механизм реализации стратегии, который подразумевает применение проектного подхода к выполнению тех самых стратегических задач, которые должны быть проработаны при подготовке стратегического плана.
Даже если текущая деятельность компании построена по процессному, а не по проектному принципу, то для эффективного развития все равно придется применять систему управления проектами (см. книгу «Управление проектами»).
Таким образом, для выполнения стратегического плана необходимо реализовать стратегические проекты развития. Для этого должны быть сформированы ВРГ (временные рабочие группы), определены цели и результат проектов развития, подготовлены планы и бюджеты проектов развития.
Если речь идет о типовых проектах развития, то можно ограничиться подготовкой инвестиционных бюджетов. К типовым проектам развития можно отнести, например, вывод на рынок нового продукта (в рамках уже существующего направления деятельности), выход в новый регион, создание нового магазина, создание филиала, приобретение и установка нового оборудования и т.д.
Если же предполагается создание нового направления деятельности, то такой проект развития требует более серьезной проработки. В таком случае нужно составить полноценный бизнес-план (см. книгу «Бизнес-план: методология и практика»).
Кстати, еще раз нужно напомнить, что полноценное стратегическое управление включает в себя и качественную, и количественную проработку стратегического плана. Напомню, что в нашей методике стратегического управления есть подробные примеры качественных и количественных стратегических планов. На семинаре мы тоже рассматриваем примеры количественных моделей стратегического плана.
Очевидно, что новый для компании функционал, связанный со стратегическим управлением, должен кто-то выполнять и координировать. Есть разные варианты организационного решения данного вопроса. Все они рассматриваются на нашем семинаре.
Также на семинаре мы разбираем возможные варианты регламентации процессов стратегического управления, поскольку это тоже важный аспект системы стратегического менеджмента.
Есть еще одна важная составляющая эффективного механизма реализации стратегии. Я специально его оставил напоследок, поскольку со сказанным выше, как правило, соглашается большинство собственников бизнеса и руководителей компании. Но когда доходит дело до последнего важный компоненты, многие из них включают режим «отход на север». Речь идет о дополнительной мотивации исполнителей стратегических проектов развития, то есть тех самых ВРГ.
С тем, что нужно мотивировать текущую деятельность для повышения эффективности многие владельцы и руководители компаний согласны, но, когда доходит до мотивации развития, почему-то у них срабатывает стоп-кран. Хотя, казалось бы, стратегическая деятельность намного сложнее, чем текущая. И отдача от нее, при правильном подходе к ее организации, может быть намного больше, чем от текущей. Все равно пока большинство предпринимателей и руководителей морально не готовы к мотивации развития.
На семинаре мы рассматриваем подходы к разработке системы мотивации развития. Если она есть, то механизм реализации стратегии будет полноценным, а его эффективность максимальна.
Выше уже рассматривались возможные причины того, почему стратегическое управление вообще не приживается в компании или оно, мягко говоря, приносит пользу не в полном объеме. Да, причиной может быть отсутствие качественного стратегического анализа или недостаточно хорошо проработанный стратегический план. Тем не менее, я считаю, что все-таки основной причиной является именно отсутствие эффективного механизма реализации стратегии.
Кстати, нередко бывает так, что к нам на семинар по стратегическому управлению приезжают владельцы и руководители компаний, которые рассказывают о том, сколько всяких видов стратегического анализа они проводят, как тщательно стараются разрабатывать стратегический план, но он всегда не выполняется. На семинаре они понимают, что у них просто нет эффективного механизма реализации стратегии, без которого это все не работает.
Впрочем, если глубже копнуть, то выясняется, что на самом деле в этих компаниях не все так замечательно и со стратегическим анализом, и со стратегическим планом. Особенно, когда они видят, что на самом деле в себя должен включать полноценный стратегический план. Кроме того, многие из них не знают, что стратегический план нужно прорабатывать и на качественном, и на количественном уровне.
То есть в первой части семинара рассматриваем, что такое система стратегического управления, в следующих частях разбираем все компоненты, а в пятой концентрируемся на том, как это все внедрить.
Напомню, что одной из особенностей нашей технологии стратегического управления является то, что мы стратегический план прорабатываем не только на качественном, но на количественном уровне. Подробнее об этом можно прочитать в моей статье «Стратегическое управление (менеджмент): логика постановки системы». Это позволяет максимально конкретизировать стратегический план, мотивировать, контролировать и анализировать его выполнение.
Постановка стратегического управления – это тоже проект развития. Только это не проект развития бизнеса, а проект развития системы управления. Понятно, что такое разбиение компании на бизнес и систему управления отчасти носит условный характер, тем не менее, это может быть удобно при проектировании организационно-функциональной структуры компании и распределение ответственности. Подробнее об этом можно прочитать в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов».
Итак, на нашем семинаре-практикуме по стратегическому управлению мы очень подробно рассматриваем все компоненты этой подсистемы управления. Для достижения максимальной пользы от семинара-практикума все участники сразу же пробуют применить полученные знания для своей компании.
Если вы просто хотите узнать очень полезную информацию о стратегическом управлении, то не нужно тратиться на семинар. Можно прочитать мою книгу «Стратегическое управление и эффективное развития бизнеса». В данной книге достаточно подробно изложена наша технология стратегического управления. Еще я рекомендую книгу «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании». В ней написано о разработке антикризисной стратегии, а также рассмотрены различные способы разрешения кризисных ситуаций и повышения эффективности компании.
Впрочем, кому-то, возможно, проще воспринимать информацию в формате семинара, а не книги читать. Может быть, на прочтение книг у кого-то уйдет больше времени, чем на участие в семинаре. К тому же, если что-то будет непонятно, то на семинаре всегда можно спросить. Хотя, я с удовольствие отвечаю на вопросы читателей своих книг.
В общем, вы можете просто книги прочитать, хотя мы и туда помещаем задания, которые просим выполнять читателей. В общем, стараемся напрягать народ любым способом. Вот такие мы нехорошие:)). Если читатель может отмазаться от выполнения заданий, то на наших семинарах такое не прокатит.
Таким образом, если вы будете принимать в нашем семинаре-практикуме по стратегическому управлению, то у нас отсидеться не получится :)). Все участники наших семинаров-практикумов делают задания, после чего проводится выборочная проверка их выполнения.
Наш семинар по стратегическому управлению проходит так. Сначала у нас идет методический блок, затем мы рассматриваем примеры, а потом участники семинара сразу же применяют для своих компаний только что пройденный материал.
Поэтому к концу семинара у всех участников нашего семинара-практикума будут черновики с результатами стратегического анализа и проектами стратегического плана (понятно, что это будет только качественная проработка, поскольку на количественную требуется больше времени).
Естественно, на доработку потребуется какое-то время. Оно зависит от нескольких факторов. Все их здесь перечислять не буду.
Поэтому уже после завершения нашего семинара-практикума по стратегическому управлению всем его участникам предоставляется возможность получить бесплатный аудит разработанного проекта стратегического плана, а также рекомендации по его улучшению и внедрению в компании.
Я примерно представляю реакцию таких компаний на семинар или методику стратегического управления. Они, скорее всего, скажут, что для них это все уже давно пройденный этап, потому что стратегическое управление они у себя внедрили еще в 1856-м году :)).
Вот только уже не раз так было, когда к нам приезжали на семинар представители как раз таких компаний, которые были уверены в том, что все у них уже внедрено. Можно сказать приезжали в основном для того, чтобы убедиться в правильности своих действий.
В конце семинара они уже сидели с кислой миной на лице. Говорили, что пока слушали семинар и выполняли задания за одно оценивали и свою систему стратегического управления. Почти всегда выяснялось, что еще многое нужно доработать, особенно в части механизма реализации разработанной стратегии и стратегического плана.
В таких случаях я не включаю режим «а я же говорил», чтобы постебаться. Я, наоборот, таких людей всегда подбадриваю. Это хорошо, что они сейчас это обнаружили. У них теперь есть возможность улучшить действующую систему стратегического менеджмента и получать большую отдачу. Ведь теперь они знают, что и как нужно сделать. Лучше сейчас узнать о недостатках действующей системы стратегического управления и устранить их, чем столкнуться с большими проблемами в будущем. Это особенно актуально для тех компаний, которые планируют активно развиваться. Чем больше система, тем сложнее в нее реализовывать различные проекты, связанные с изменениями системы управления и бизнес-процессов.
В моем видео о нашей методике «Стратегическое управление предприятием» я привожу один из примеров как раз такой компании. Причем эту компанию десять лет консультировали по вопросам стратегии. Несмотря на все это последствия оказались весьма печальными.
Я это все к тому, что скорее всего, в вашей действующей системе стратегического управления есть косяки. С одной стороны, это плохая новость, а, с другой стороны, это значит, что существующую систему стратегического менеджмента можно улучшить и теперь вы будете знать, как именно это можно сделать. Так исправляйте ошибки и ваша система стратегического управления станет лучше. Не так страшно признать косяки. Намного хуже продолжать с ними работать.
– открытый семинар;
– корпоративный семинар;
– интернет-семинар.
В открытых семинарах-практикумах принимают участие представители разных компаний, а корпоративные проводятся только для одной компании. Как правило, они проводятся в офисе компании. Хотя, некоторые компании считают это не лучшим решением, поэтому чтобы как-то хотя бы на время отстраниться от текучки проводят семинары вне офиса.
Естественно, при проведении корпоративного семинара есть возможность более глубоко погрузиться в ситуацию компании, в которой проходит такое обучение.
Кроме того, после определенного количества участников средние затраты на одного участника получаются меньше, чем при участии такого же количества сотрудников в открытом семинаре.
Чтобы понять, какие будут средние затраты на обучение конкретно в вашей компании при проведении корпоративного семинара вы можете воспользоваться файлом MS Excel. После ввода всех входящих параметров конкретно для вашей ситуации, вы увидите общие затраты на обучение (с учетом командировочных расходов и раздаточных материалов), а также затраты на одного сотрудника.
Для этого нужно зайти на страницу «Сравнение стоимости открытых и корпоративных семинаров-практикумов Компании РиК». После того, как зайдете на эту страницу, нужно будет скачать файл для расчета конкретно по тому семинару, который вас заинтересовал. На этой же странице есть инструкция по использованию такого файла.
На всякий случай скажу о том, что, ВОЗМОЖНО, через какое-то время я больше не буду проводить корпоративные семинары.
Дело в том, что и у меня увеличилась нагрузка. Впрочем, она и раньше у меня была неслабой :)). Это связано с тем, что, как уже выше было отмечено, наша консалтинговая Компания РиК теперь еще выполняет функции управляющей компании в нашей инвестиционно-консалтинговой группе МЭК.
Кроме того, мы запустили новое направление – «Увеличение личного заработка». Причем пока (на момент записи этого ролика – 03.06.2025) я лично курирую это новое стратегическое направление.
Если я действительно буду очень сильно перегружен, то мне придется чем-то жертвовать. Скорее всего, это будут именно корпоративные семинары. Ведь у корпоративных семинаров цена фиксированная, а на их проведение я трачу столько же времени, сколько и на открытые. С точки зрения прибыли мне выгоднее провести открытый семинар для большого количества участников, чем потратить то же самое время на одну компанию при проведении корпоративного семинара.
Таким образом, если хотите, чтобы я провел в вашей компании корпоративный семинар по стратегическому управлению, не откладывайте это мероприятие в долгий ящик. Как говорится в известном фильме: «Толик, лови момент» :)).
В конце этого блока скажу пару слов о наших интернет-семинарах. Прошу не путать наш интернет-семинар по стратегическому управлению с какими-нибудь дебильными курсами, которыми сейчас различные инфоцыгане наполнили все интернет-пространство. Это когда вы заплатили деньги, а потом просто смотрите видеоролики, на которых рассказываются очень примитивные вещи, от которых нет никакой практической пользы.
В нашем случае все не так. При проведении интернет-семинара по стратегическому управлению нагрузка на участника намного больше, чем у открытого или корпоративного семинара. Как высказался один из участников нашего интернет-семинара по стратегическому управлению: «Если бы знал, то я бы взял отпуск за свой счет, чтобы пройти обучение в интернет-семинаре».
По каждому блоку сначала участникам семинара дается необходимый методический материал по стратегическому управлению. Затем рассматриваются примеры использования этого материала на практике. Потом участники прямо на семинаре пробуют применить это для своей компании. Всем участникам семинара оказывается бесплатная консалтинговая поддержка – проводится аудит проекта стратегического плана, который будет доработан уже после семинара, поскольку за два дня обучения невозможно выполнить всю необходимую работу в требуемом объеме и с приемлемым качеством.
Я не знаю, кто еще предлагает такие условия обучения стратегическому управлению. Впрочем, я могу и ошибаться. Если это действительно так, то прошу написать мне по электронной почте alex_karpov@mail.ru об аналогичной программе обучения или о той, которая даже превосходит нашу.
Кстати, на эффективность обучения стратегическому управлению влияет не только программа семинара, но и его ведущий. Причем важны не только знания, навыки и опыт в самом стратегическом управлении, но и в проведении семинаров. Напомню, что проекты по постановке стратегического управления я выполняю с 1996-го года, а проведением семинаров занимаюсь с 1999-го года.
Отзывы участников прошедших семинаров можно посмотреть у нас на сайте. По данной теме я записал отдельное видео, которое так и называется: «Отзывы о семинарах-практикумах».
Стоит отметить, что если вы ориентированы на самостоятельное внедрение стратегического управления, то наилучший выбор в таком случае – это книга + методика + семинар.
У нас есть все вышеперечисленное:
– книги: «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» и «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»;
– методика «Стратегическое управление предприятием»;
– семинар-практикум «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который мы проводим в трех форматах: открытый, корпоративный и интернет.
Впрочем, по мере необходимости вы можете привлекать нас (хотя бы частично) и в формате консалтинга. Причем возможны разные варианты. Например, мы можем взаимодействовать в режиме классического консалтинга или экспертных консультаций.
Кроме того, по специализации «Стратегическое управление» у нас есть:
– спецпредложение по проекту «Разработка стратегического плана»;
– спецпроект «Разработка стратегии и внедрение стратегического управления».
Кстати, данный спецпроект является частью глобального спецпроекта «Максимизация эффективности и прибыли компании/группы (создание эффективной бизнес-машины)».
Основной целью этого проекта является создание из компании по-настоящему эффективной бизнес-машины. Кратко о том, как это сделать, можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина». Подробно о примере создания эффективной бизнес-машины из одной нашей компании можно прочитать в книге «Издательство «Москва»: максимум эффективности». Также рекомендую посмотреть вводный видеоролик «Эффективная бизнеса-машина».
Обращаю внимание на то, что при участии в нашем открытом семинаре по стратегическому управлению можно получить скидки на методики для создания эффективной бизнес-машины. Скидки могут составить до 40%.
Все, нужно уже закругляться. Если у вас есть вопросы по нашему семинару-практикуму «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», то, пожалуйста, задавайте их удобным вам способом. Можете писать их в комментариях или отправлять на мой личный электронный адрес alex_karpov@mail.ru.
Если вам понравился этот ролик, то ставьте лайк и подписывайтесь на канал. Также рекомендую подписаться на мой телеграм-канал.
Все ссылки, о которых я говорил, на самом деле собраны на отдельной странице моего персонального сайта. Так что в описании к ролику есть ссылка на эту страницу, а на ней вы уже найдете все необходимые ссылки, а также текстовую версию этого видеоконтента.
Всем пока. Желаю удачи во внедрении и использовании полноценной и эффективной системы стратегического управления (менеджмента)!
Самое эффективное обучение стратегическому управлению
Александр Карпов, управляющий партнер инвестиционно-консалтинговой группы МЭК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, председатель совета директоров издательства "Москва", автор книг по менеджменту и бизнесу (в т.ч. книги "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса"), разработчик методик управления (менеджмента)rik-company.ru
Это текстовая версия видеоролика о семинаре-практикуме по стратегическому управлению.
Эффективное обучение стратегическому управлению может быть полезно:
–тем, кто только задумывается о том, стоит ли вообще заниматься какой-то непонятной стратегией;
–тем, кто уже пробовал внедрять стратегический менеджмент, но ничего из этого не вышло, поэтому считает, что это все какая-то бесполезная ерунда, не дающая никакой практической пользы;
– тем тех, кто считает, что у них уже внедрено стратегическое управление и все работает так, как нужно (поверьте вас ждет сюрприз: плохой или хороший – это зависит от вашего отношения и от того, что можно будет с этим сделать).
Краткая презентация ведущего семинара по стратегическому менеджменту (управлению)
Я уже давно занимаюсь стратегическим управлением. Первые проекты стал выполнять еще в 1996-м году. За это время нам удалось разработать полноценную и детальную методику стратегического управления. У меня есть ролик, в котором я рассказываю о том, как она создавалась, что она в себя включает и как ее можно использовать для внедрения стратегического управления (или существенного улучшения уже действующей системы).Участие в нашем семинаре по стратегическому управлению позволит очень быстро погрузиться в эту методику. Кстати, я рекомендую вместе с обучением на нашем семинаре по стратегическому управлению использовать и нашу методику, и книгу «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса». К тому же для участников наших семинаров-практикумов действует спецпредложение, которое позволяет получить скидки на методики до 40%.
Мы и сами используем эту методику стратегического управления по всех компаниях и проектах нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК. Вообще, мы клиентам предлагаем только то, что используем сами и то, что уже неоднократно опробовали в других компаниях (клиентах нашей консалтинговой компании).
Мы решили сделать такой показательный пример из одной компании нашего холдинга. Речь идет о нашем издательстве «Москва» (см. книгу «Издательство «Москва»: максимум эффективности»). Мы показали на примере одной из наших компаний, как можно создать по-настоящему эффективную бизнес-машину.Без такой важной подсистемы управления, как стратегический менеджмент, невозможно создать эффективную бизнес-машину. Кратко о том, как создавать бизнес-машины можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина».
В состав нашей группы входит Компания РиК. Она выполняет две функции: управляющая компания холдинга и консалтинговое бизнес-подразделение. Т.е. занимается развитием бизнеса и системы управления, выполняя и внешние, и внутренние консалтинговые проекты. Собственно, поэтому наши методики и называются методики Компании РиК. Да, у нас достаточно сложная организационно-функциональная структура, но она на практике уже доказала свою эффективность. При проектировании нашего холдинга мы использовали систему организационного проектирования (см. книгу «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»).
Содержание (программа) семинара-практикума «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»
Дело в том, что у нашего семинара-практикума две цели:
– максимально понятно донести до участников семинара как внедрить у себя в компании эффективно действующую систему стратегического управления для практического использования в управлении;
– в ходе семинара провести стратегический анализ и сформировать проекты стратегических планов компаний, принимающих участие в семинаре (об этом я еще скажу чуть позже.)
Стоит отметить, что в России у компаний разное отношение к стратегии и стратегическому управлению. До сих пор есть компании, которые умудрились даже не попробовать этот мощный инструмент менеджмента. На эту тему я записал ролик, который называется «Что за стратегия такая?»
Есть компании, которые, наоборот, уже давно используют стратегическое управление и считают себя профи в этой системе. В самом начале этого видео я уже сказал, что большинство таких копаний ждет не очень приятный сюрприз, когда они все-таки приходят к нам на семинар по стратегическому управлению или приобретают у нас методику «Стратегическое управление предприятием». О таких компаниях я еще буду говорить в этом ролике.
Работая с различными компаниями с 1995-го года, я могу утверждать, что отсутствие системы стратегического управления – типичная ситуация для многих российских компаний. По крайней мере, если вести речь о полноценной системе стратегического управления, включающей в себя все то, что мы проходим на нашем семинаре и что есть в нашей методике стратегического управления. У меня есть ролик на эту тему.
В нашем семинаре-практикуме по стратегическому управлению 5 частей.
Часть I. Стратегия как инструмент управления
Стоит отметить, что многие до сих пор путают долгосрочное и стратегическое планирование, хотя между ними есть принципиальные отличия, которые мы также рассматриваем на данном семинаре.
Также на этом семинаре мы рассматриваем модель Ансоффа, которая позволяет выбрать наиболее подходящую систему управления в зависимости от уровня нестабильности внешней среды, в которой ей приходится работать.
Я не скрываю, что технология стратегического управления, которую мы используем в компания/проектах нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК и в компаниях-клиентах нашей консалтинговой Компании РиК (она же управляющая компания нашего холдинга), во многом построена на основе технологии, изложенной в книге Игоря Ансоффа «Стратегическое управление». Правда, ее пришлось адаптировать к нашей российской действительности и доработать по некоторым направлениям. Подробнее о разработке нашей технологии стратегического управления можно узнать из ролика «Методика стратегического управления».
В конце первой части семинара мы разбираем три фундаментальные проблемы стратегического управления, не решив которые нельзя будет получить от стратегического менеджмента максимальную пользу. Кстати, именно эти проблемы чаще всего приводят к тому, что компании, не сумевшие внедрить стратегическое управление, отказываются от дальнейших попыток.
При этом есть компании, которые не сумели решить эти проблемы (или хотя бы одну из них), но при этом уверены, что у них стратегическое управление работает в полную силу. Ниже я еще вернусь к этому вопросу.
Первая часть семинара по стратегическому управлению занимает сравнительно немного времени. Это связано с тем, что основные практические задания участники семинара выполняют в других частях семинара.
Часть II. Стратегический анализ
В этой части семинара мы рассматриваем наиболее распространенные методики стратегического анализа и примеры их применения для различных компаний, в которых мы выполняли консалтинговые проекты по постановке стратегического менеджмента. Часть из этих методик участники семинара попробуют применить для своих компаний прямо в ходе обучения.
Естественно, это нельзя будет считать полноценным стратегическим анализом, но мы и не ставим перед семинаром таких целей. Я считаю, что на семинаре нужно рассказать о методиках стратегического анализа, показать, как их применять и предложить участникам семинара протестировать их, как говорится, не отходя от кассы. Это нормально, что вряд ли получится так вот сходу подготовить качественный результат. Вот как раз для доработки стратегического анализа у нас и предусмотрена консалтинговая поддержка участников уже после семинара. Об этом еще будет сказано ниже.
На что очень важно обратить внимание, когда речь идет о стратегическом анализе. В российских компаниях, как это часто бывает, встречаются две крайности: почти полное отсутствие стратегического анализа и, наоборот, какое-то маниакальное стремление в применении как можно большего набора инструментов стратегического анализа. Очевидно, что вторая ситуация встречается реже, чем первая, но она не намного лучше.
Когда мы что-то делаем, не нужно забывать о цели. Основной целью стратегического анализа является подготовка информации, необходимой для качественной разработки стратегического плана. Из этого и нужно исходить при выборе инструментов стратегического анализа.
К сожалению, стратегический анализ, впрочем, как и сама разработка стратегического плана, – это не формализуемая задача, то есть ее нельзя выполнить по какому-то математического алгоритму в автоматическом режиме. И никакой, даже самый навороченный, искусственный интеллект здесь не поможет.
Поэтому я рекомендую поступать следующим образом. Начать стратегический анализ с использованием такого инструмента как SWOT-анализ. За своей внешне кажущейся простотой SWOT-анализа на самом деле скрывается весьма глубокий инструмент.
Я предвижу реакцию некоторых людей. Ты что, в наше время про SWOT-анализ будешь нам рассказывать, что ли? Это как в фильме «Жмурки» – вы что, все стреляете? Да сейчас дела уже так не делаются.
Те, кто задает такой вопрос, скорее всего, угорает по бирюзовым конторам, голубым лужам, черным птеродактилям и прочей фигне. Кто в теме понимает, о чем я :)). Ну, давайте продолжайте в том же духе, пока ваша компания окончательно не отстанет от своих конкурентов или вовсе не развалится.
На тему «новейших суперкрутых» управленческих технологий я даже отдельный ролик записал. Он называется «BSC, KPI, BUM и т.д. или как пудрить мозги».
В отношении SWOT-анализа могу сказать следующее.
Во-первых, у нас до сих пор не многие компании могут грамотно выделить ключевые факторы, влияющие на бизнес. У нас еще не было ни одного проекта, чтобы мы не переучивали компании им пользоваться, если до нашего прихода SWOT-анализ как бы уже использовался. Здесь ключевая фраза «как бы».
Во-вторых, даже если правильно сделать эту работу (выделить ключевые факторы во внешней и внутренней среде), то анализ еще не будет завершен. Напомню, что цель стратегического анализа – получить информацию, необходимую для качественного составления стратегического плана.
SWOT-анализ, как и другие методы стратегического анализа, – это не просто игра в заполнение табличек и построение красивых картинок. Нужно научиться грамотно осуществлять синтез решений из различных инструментов стратегического анализа.
Итак, при проведении стратегического анализа мы предлагаем компаниям поступать следующим образом. Начать со SWOT-анализа, а затем постепенно добавлять новые инструменты стратегического анализа, пока их не будет достаточно для синтеза решения – качественного составления стратегического плана.
У каждой компании в итоге будет свой набор инструментов стратегического анализа, который дает ей результат нужного качества. Понятно, что со временем этот набор инструментов может меняться. Какие-то из ранее применяемых методик могут перестать давать нужный результат, но появятся новые, которые позволят устранить эту проблему.
Это я все к тому, что не нужно стремиться использовать как можно больше инструментов стратегического анализа. Самое важное при проведении стратегического анализа – научиться от анализа переходить к решениям.
Вот здесь как раз не работает известный принцип, согласно которому количество перейдет в качество. Лучше качественно освоить один инструмент стратегического анализа, чем не довести до ума ни один из десяти.
К тому же нередко у нас к анализу вообще относятся формально – просто как к заполнению табличек. Одно дело, когда речь идет о подготовке фактической управленческой отчетности, а другое дело, когда мы говорим об анализе. Кстати, у нас есть семинар-практикум и по управленческому учету. Он называется «Постановка и автоматизация управленческого учета».
Как раз подготовка фактической управленческой отчетности может быть максимально формализована, насколько это возможно. Если грамотно прописать управленческую учетную политику, разработать модель управленческого учета требуемой степени детализации, а также зарегламентировать этот процесс (в том числе систему ответственности прописать), то управленческая отчетность будет соответствовать всем требованиям руководства и собственников компании. Подробнее о том, как это сделать, можно прочитать в моих книгах «Постановка и автоматизация управленческого учета» и «Управленческий учет. Made not in Russia».Еще более подробно и с примерами технология управленческого учета описана в нашей методике «Управленческий учет». Есть видеоролик, который называется «Методика управленческого учета», в которым рассказывается о том, как была разработана эта методика, что она в себя включает и как ее можно использовать для постановки полноценной и максимально технологичной системы управленческого учета.
Со стратегическим анализом все намного сложнее. Еще раз отмечу, что это не просто какое-то формальное заполнение табличек и построение красивых картинок. Это очень серьезная аналитическая работа, требующая определенных навыков, которые еще предстоит наработать на практике.
Кстати, одна из причин почему в компаниях отказываются от стратегического управления или эта система работает, мягко говоря, не на полную мощность как раз заключается в том, что на самом деле так и не научились проводить качественный стратегический анализ. При этом в компании может якобы применяться большое количество различных инструментов стратегического анализа.
Итак, мы на семинаре рассматриваем несколько методик стратегического анализа, которые мы уже не раз применяли на практике при выполнении консалтинговых проектов, а также для компаний и проектов нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК. После их рассмотрения участники семинара сразу же их применяют для своих компаний и задают все вопросы, которые у них при этом могут возникнуть.
Часть III. Разработка стратегического плана компании
Несмотря на то, что стратегический менеджмент для российских компаний уже давно не является чем-то новым, до сих пор, мягко говоря, не все понимают, что такое полноценный стратегический план и что он должен в себя включать.
Честно говоря, мы и сами не сразу это поняли, когда начали выполнять консалтинговые проекты еще в 1996-м году. Напомню: о том, как мы разрабатывали свою технологию стратегического управления, можно посмотреть в ролике «Методика стратегического управления».
Постепенно мы пришли к понимаю того, что такое по-настоящему полноценный стратегический план компании. При этом он требует очень серьезной проработки: от миссии до конкретных стратегических проектов развития.
Таким образом, стратегический план компании должен включать в себя следующие разделы:
– миссия компании;
– стратегическая концепция развития компании;
– цели компании;
– стратегия компании;
– стратегические задачи (проекты развития) компании.
Все эти разделы стратегического плана мы очень подробно разбираем на нашем семинаре-практикуме.
Кстати, такой состав стратегического плана – это полностью наша разработка. Выше я уже упоминал о том, что я взял за основу при разработке технологии стратегического управления. Во многом она базируется на технологии Игоря Ансоффа. При проработке блока, связанного со стратегическим анализом, я пользовался и другими источниками.
Что касается стратегического плана, то с этим было сложнее. Ни в одном источнике не удалось найти подробного описания стратегического плана и того, как именно он должен разрабатываться. Да и над структурой самой стратегии пришлось немало поработать прежде, чем был найден подходящий вариант.
Кстати, я уже сейчас могу дать одну общую для всех рекомендацию по разработке стратегии. Понятно, что у каждой компании своя уникальная ситуация, поэтому не может быть какой-то шаблонной стратегии (в отличие от шаблона формата стратегии), тем не менее, на мой взгляд всем компаниям в обязательном порядке нужно очень тщательно проработать маркетинговую стратегию, а также стратегию в области персонала.
По моему мнению, эти направления имеют важнейшее значение для всех компаний, особенно сейчас, когда эффективность многих маркетинговых инструментов с каждым годом становится все меньше и меньше, а производительность труда, мягко говоря, оставляет желать лучшего.
Для проработки этих двух направлений стратегии рекомендую использовать методики и технологии, описанные в моих книгах: «Маркетинг: стратегия, анализ, реклама и продвижение» и «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация».Что касается проработки маркетинговой стратегии, то я бы рекомендовал особое внимание уделить сайту, потому что сайт, при правильном подходе к его созданию и продвижению может, стать действительно эффективным маркетинговым инструментом. К тому же сайт является полноценным маркетинговым активом в отличие от многих других маркетинговых инструментов, которые многие компании ошибочно считают своими активами. У меня есть ролик на эту тему, который называется «Сайт – важнейший маркетинговый актив компании».
Кстати, у многих компаний в области сайтов скрыты значительные резервы повышения эффективности. Подробнее о том, как максимизировать эффективность сайта, как маркетингового инструмента, можно прочитать в моей книге «Создание и продвижение сайтов. НЕпрофессионал для НЕпрофессионалов», а также в наших методиках: «Создание/переделка сайта» и «Продвижение и развитие сайта».Еще одним отличием нашей технологии стратегического управления от других является то, что мы предлагаем не останавливаться только на качественной проработке стратегического плана. Мы уже не раз на практике убедились в необходимости количественной проработки стратегического плана. Поэтому в нашей методике стратегического управления стратегический план имеет и качественное, и количественное представление.
Кстати, стоит отметить, что система стратегического управления должна быть взаимосвязана с системой бюджетирования. У нас есть семинар-практикум и по бюджетированию. Он называется «Бюджетное управление предприятием».
Количественная модель стратегического плана должна детализироваться в финансовой модели бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).
Кстати, моя серия «100% практического бюджетирования» является самым подробным практическим руководством по постановке и использованию системы бюджетного управления (по крайней мере, на русском языке).
У нас есть еще методика «Бюджетное управление предприятием», где еще более подробно и с примерами описана технология бюджетирования. Есть видеоролик, который называется «Методика бюджетирования (бюджетного управления)», в которым рассказывается о том, как была разработана эта методика, что она в себя включает и как ее можно использовать для постановки полноценной системы бюджетирования.
Итак, в этой части семинара мы рассматриваем технологию разработки стратегического планы, а также примеры стратегических планов, которые были разработаны в различных компаниях при реализации консалтинговых проектов по постановке стратегического управления. Естественно, никакой конфиденциальной информации о компаниях в этих примерах не будет.
Как и в случае со стратегическим анализом, участники семинара попробуют подготовить черновик проекта стратегического плана для своей компании. Пока это будет только качественная проработка. Естественно, его нужно будет дорабатывать после семинара. При этом все участники семинара могут рассчитывать на бесплатную помощь с нашей стороны. Для всех участников нашего семинара мы готовы провести бесплатный аудит разработанного проекта стратегического плана и сформировать рекомендации по его улучшению и внедрению в компании.
Еще одной из причин, из-за которой в компаниях отказываются от стратегического управления или эта система работает неэффективно, является отсутствие полноценного и хорошо проработанного стратегического плана (качественного и количественного). Компании просто со временем понимают, что их стратегический план скорее похож на какие-то лозунги, намерения работать лучше, чем хуже, но при этом никакой конкретики там нет и не понятно, как вообще с этим работать. И кто должен отвечать за все эти красивые слова и картинки. Поэтому компании со временем забрасывают это дело и считают, что никакой практической пользы от стратегического управления нет.
Часть IV. Реализация стратегии компании
Для того, чтобы стратегический план выполнялся, необходимо разработать и внедрить специальный механизм реализации стратегии. Я на практике уже неоднократно убедился в том, что без такого механизма рассчитывать на успешное выполнение стратегического плана не приходится.
Когда мы еще этого не знали, наши консалтинговые проекты, по сути, заканчивались разработкой стратегического плана. Предполагалось (какими же мы были наивными), что компания сам разберется с тем, как выполнять этот стратегический план. Причем мы даже пытались назначить ответственных за выполнение этих стратегических планов, только это никак не помогало их выполнению.
Как мы уже потом выяснили, стратегический план НЕВОЗМОЖНО выполнить в рамках текущей деятельности. Как минимум это связано с тем, что для его выполнения нужно наладить четкое взаимодействие между всеми подразделениями, которые должны быть при этом задействованы. При этом нельзя надеяться на то, что они каким-то чудесным образом самоорганизуются.
Перепробовав разные варианты, мы пришли к пониманию того, что для реализации стратегического плана нужно выделять конкретные стратегические задачи, которые нужно реализовывать на проектной основе.
На семинаре мы подробно рассматриваем эффективный механизм реализации стратегии, который подразумевает применение проектного подхода к выполнению тех самых стратегических задач, которые должны быть проработаны при подготовке стратегического плана.
Даже если текущая деятельность компании построена по процессному, а не по проектному принципу, то для эффективного развития все равно придется применять систему управления проектами (см. книгу «Управление проектами»).Таким образом, для выполнения стратегического плана необходимо реализовать стратегические проекты развития. Для этого должны быть сформированы ВРГ (временные рабочие группы), определены цели и результат проектов развития, подготовлены планы и бюджеты проектов развития.
Если речь идет о типовых проектах развития, то можно ограничиться подготовкой инвестиционных бюджетов. К типовым проектам развития можно отнести, например, вывод на рынок нового продукта (в рамках уже существующего направления деятельности), выход в новый регион, создание нового магазина, создание филиала, приобретение и установка нового оборудования и т.д.
Если же предполагается создание нового направления деятельности, то такой проект развития требует более серьезной проработки. В таком случае нужно составить полноценный бизнес-план (см. книгу «Бизнес-план: методология и практика»).Кстати, еще раз нужно напомнить, что полноценное стратегическое управление включает в себя и качественную, и количественную проработку стратегического плана. Напомню, что в нашей методике стратегического управления есть подробные примеры качественных и количественных стратегических планов. На семинаре мы тоже рассматриваем примеры количественных моделей стратегического плана.
Очевидно, что новый для компании функционал, связанный со стратегическим управлением, должен кто-то выполнять и координировать. Есть разные варианты организационного решения данного вопроса. Все они рассматриваются на нашем семинаре.
Также на семинаре мы разбираем возможные варианты регламентации процессов стратегического управления, поскольку это тоже важный аспект системы стратегического менеджмента.
Есть еще одна важная составляющая эффективного механизма реализации стратегии. Я специально его оставил напоследок, поскольку со сказанным выше, как правило, соглашается большинство собственников бизнеса и руководителей компании. Но когда доходит дело до последнего важный компоненты, многие из них включают режим «отход на север». Речь идет о дополнительной мотивации исполнителей стратегических проектов развития, то есть тех самых ВРГ.
С тем, что нужно мотивировать текущую деятельность для повышения эффективности многие владельцы и руководители компаний согласны, но, когда доходит до мотивации развития, почему-то у них срабатывает стоп-кран. Хотя, казалось бы, стратегическая деятельность намного сложнее, чем текущая. И отдача от нее, при правильном подходе к ее организации, может быть намного больше, чем от текущей. Все равно пока большинство предпринимателей и руководителей морально не готовы к мотивации развития.
На семинаре мы рассматриваем подходы к разработке системы мотивации развития. Если она есть, то механизм реализации стратегии будет полноценным, а его эффективность максимальна.
Выше уже рассматривались возможные причины того, почему стратегическое управление вообще не приживается в компании или оно, мягко говоря, приносит пользу не в полном объеме. Да, причиной может быть отсутствие качественного стратегического анализа или недостаточно хорошо проработанный стратегический план. Тем не менее, я считаю, что все-таки основной причиной является именно отсутствие эффективного механизма реализации стратегии.
Кстати, нередко бывает так, что к нам на семинар по стратегическому управлению приезжают владельцы и руководители компаний, которые рассказывают о том, сколько всяких видов стратегического анализа они проводят, как тщательно стараются разрабатывать стратегический план, но он всегда не выполняется. На семинаре они понимают, что у них просто нет эффективного механизма реализации стратегии, без которого это все не работает.
Впрочем, если глубже копнуть, то выясняется, что на самом деле в этих компаниях не все так замечательно и со стратегическим анализом, и со стратегическим планом. Особенно, когда они видят, что на самом деле в себя должен включать полноценный стратегический план. Кроме того, многие из них не знают, что стратегический план нужно прорабатывать и на качественном, и на количественном уровне.
Часть V. Технология постановки стратегического менеджмента в компании
То есть в первой части семинара рассматриваем, что такое система стратегического управления, в следующих частях разбираем все компоненты, а в пятой концентрируемся на том, как это все внедрить.
Напомню, что одной из особенностей нашей технологии стратегического управления является то, что мы стратегический план прорабатываем не только на качественном, но на количественном уровне. Подробнее об этом можно прочитать в моей статье «Стратегическое управление (менеджмент): логика постановки системы». Это позволяет максимально конкретизировать стратегический план, мотивировать, контролировать и анализировать его выполнение.Постановка стратегического управления – это тоже проект развития. Только это не проект развития бизнеса, а проект развития системы управления. Понятно, что такое разбиение компании на бизнес и систему управления отчасти носит условный характер, тем не менее, это может быть удобно при проектировании организационно-функциональной структуры компании и распределение ответственности. Подробнее об этом можно прочитать в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов».
Итак, на нашем семинаре-практикуме по стратегическому управлению мы очень подробно рассматриваем все компоненты этой подсистемы управления. Для достижения максимальной пользы от семинара-практикума все участники сразу же пробуют применить полученные знания для своей компании.
Практическая работа на семинаре по стратегическому управлению
Если вы просто хотите узнать очень полезную информацию о стратегическом управлении, то не нужно тратиться на семинар. Можно прочитать мою книгу «Стратегическое управление и эффективное развития бизнеса». В данной книге достаточно подробно изложена наша технология стратегического управления. Еще я рекомендую книгу «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании». В ней написано о разработке антикризисной стратегии, а также рассмотрены различные способы разрешения кризисных ситуаций и повышения эффективности компании.Впрочем, кому-то, возможно, проще воспринимать информацию в формате семинара, а не книги читать. Может быть, на прочтение книг у кого-то уйдет больше времени, чем на участие в семинаре. К тому же, если что-то будет непонятно, то на семинаре всегда можно спросить. Хотя, я с удовольствие отвечаю на вопросы читателей своих книг.
В общем, вы можете просто книги прочитать, хотя мы и туда помещаем задания, которые просим выполнять читателей. В общем, стараемся напрягать народ любым способом. Вот такие мы нехорошие:)). Если читатель может отмазаться от выполнения заданий, то на наших семинарах такое не прокатит.
Таким образом, если вы будете принимать в нашем семинаре-практикуме по стратегическому управлению, то у нас отсидеться не получится :)). Все участники наших семинаров-практикумов делают задания, после чего проводится выборочная проверка их выполнения.
Наш семинар по стратегическому управлению проходит так. Сначала у нас идет методический блок, затем мы рассматриваем примеры, а потом участники семинара сразу же применяют для своих компаний только что пройденный материал.
Поэтому к концу семинара у всех участников нашего семинара-практикума будут черновики с результатами стратегического анализа и проектами стратегического плана (понятно, что это будет только качественная проработка, поскольку на количественную требуется больше времени).
Бесплатная консалтинговая поддержка участников семинара по стратегическому управлению
Естественно, на доработку потребуется какое-то время. Оно зависит от нескольких факторов. Все их здесь перечислять не буду.
Поэтому уже после завершения нашего семинара-практикума по стратегическому управлению всем его участникам предоставляется возможность получить бесплатный аудит разработанного проекта стратегического плана, а также рекомендации по его улучшению и внедрению в компании.
Зачем участвовать в семинаре по стратегическому управлению тем, у кого уже «внедрена» эта система?
Я примерно представляю реакцию таких компаний на семинар или методику стратегического управления. Они, скорее всего, скажут, что для них это все уже давно пройденный этап, потому что стратегическое управление они у себя внедрили еще в 1856-м году :)).
Вот только уже не раз так было, когда к нам приезжали на семинар представители как раз таких компаний, которые были уверены в том, что все у них уже внедрено. Можно сказать приезжали в основном для того, чтобы убедиться в правильности своих действий.
В конце семинара они уже сидели с кислой миной на лице. Говорили, что пока слушали семинар и выполняли задания за одно оценивали и свою систему стратегического управления. Почти всегда выяснялось, что еще многое нужно доработать, особенно в части механизма реализации разработанной стратегии и стратегического плана.
В таких случаях я не включаю режим «а я же говорил», чтобы постебаться. Я, наоборот, таких людей всегда подбадриваю. Это хорошо, что они сейчас это обнаружили. У них теперь есть возможность улучшить действующую систему стратегического менеджмента и получать большую отдачу. Ведь теперь они знают, что и как нужно сделать. Лучше сейчас узнать о недостатках действующей системы стратегического управления и устранить их, чем столкнуться с большими проблемами в будущем. Это особенно актуально для тех компаний, которые планируют активно развиваться. Чем больше система, тем сложнее в нее реализовывать различные проекты, связанные с изменениями системы управления и бизнес-процессов.
В моем видео о нашей методике «Стратегическое управление предприятием» я привожу один из примеров как раз такой компании. Причем эту компанию десять лет консультировали по вопросам стратегии. Несмотря на все это последствия оказались весьма печальными.
Я это все к тому, что скорее всего, в вашей действующей системе стратегического управления есть косяки. С одной стороны, это плохая новость, а, с другой стороны, это значит, что существующую систему стратегического менеджмента можно улучшить и теперь вы будете знать, как именно это можно сделать. Так исправляйте ошибки и ваша система стратегического управления станет лучше. Не так страшно признать косяки. Намного хуже продолжать с ними работать.
Форматы проведения семинара по стратегическому управлению
– открытый семинар;
– корпоративный семинар;
– интернет-семинар.
В открытых семинарах-практикумах принимают участие представители разных компаний, а корпоративные проводятся только для одной компании. Как правило, они проводятся в офисе компании. Хотя, некоторые компании считают это не лучшим решением, поэтому чтобы как-то хотя бы на время отстраниться от текучки проводят семинары вне офиса.
Естественно, при проведении корпоративного семинара есть возможность более глубоко погрузиться в ситуацию компании, в которой проходит такое обучение.
Кроме того, после определенного количества участников средние затраты на одного участника получаются меньше, чем при участии такого же количества сотрудников в открытом семинаре.
Чтобы понять, какие будут средние затраты на обучение конкретно в вашей компании при проведении корпоративного семинара вы можете воспользоваться файлом MS Excel. После ввода всех входящих параметров конкретно для вашей ситуации, вы увидите общие затраты на обучение (с учетом командировочных расходов и раздаточных материалов), а также затраты на одного сотрудника.
Для этого нужно зайти на страницу «Сравнение стоимости открытых и корпоративных семинаров-практикумов Компании РиК». После того, как зайдете на эту страницу, нужно будет скачать файл для расчета конкретно по тому семинару, который вас заинтересовал. На этой же странице есть инструкция по использованию такого файла.
На всякий случай скажу о том, что, ВОЗМОЖНО, через какое-то время я больше не буду проводить корпоративные семинары.
Дело в том, что и у меня увеличилась нагрузка. Впрочем, она и раньше у меня была неслабой :)). Это связано с тем, что, как уже выше было отмечено, наша консалтинговая Компания РиК теперь еще выполняет функции управляющей компании в нашей инвестиционно-консалтинговой группе МЭК.
Кроме того, мы запустили новое направление – «Увеличение личного заработка». Причем пока (на момент записи этого ролика – 03.06.2025) я лично курирую это новое стратегическое направление.
Если я действительно буду очень сильно перегружен, то мне придется чем-то жертвовать. Скорее всего, это будут именно корпоративные семинары. Ведь у корпоративных семинаров цена фиксированная, а на их проведение я трачу столько же времени, сколько и на открытые. С точки зрения прибыли мне выгоднее провести открытый семинар для большого количества участников, чем потратить то же самое время на одну компанию при проведении корпоративного семинара.
Таким образом, если хотите, чтобы я провел в вашей компании корпоративный семинар по стратегическому управлению, не откладывайте это мероприятие в долгий ящик. Как говорится в известном фильме: «Толик, лови момент» :)).
В конце этого блока скажу пару слов о наших интернет-семинарах. Прошу не путать наш интернет-семинар по стратегическому управлению с какими-нибудь дебильными курсами, которыми сейчас различные инфоцыгане наполнили все интернет-пространство. Это когда вы заплатили деньги, а потом просто смотрите видеоролики, на которых рассказываются очень примитивные вещи, от которых нет никакой практической пользы.
В нашем случае все не так. При проведении интернет-семинара по стратегическому управлению нагрузка на участника намного больше, чем у открытого или корпоративного семинара. Как высказался один из участников нашего интернет-семинара по стратегическому управлению: «Если бы знал, то я бы взял отпуск за свой счет, чтобы пройти обучение в интернет-семинаре».
Завершение обзора семинара по стратегическому управлению
По каждому блоку сначала участникам семинара дается необходимый методический материал по стратегическому управлению. Затем рассматриваются примеры использования этого материала на практике. Потом участники прямо на семинаре пробуют применить это для своей компании. Всем участникам семинара оказывается бесплатная консалтинговая поддержка – проводится аудит проекта стратегического плана, который будет доработан уже после семинара, поскольку за два дня обучения невозможно выполнить всю необходимую работу в требуемом объеме и с приемлемым качеством.
Я не знаю, кто еще предлагает такие условия обучения стратегическому управлению. Впрочем, я могу и ошибаться. Если это действительно так, то прошу написать мне по электронной почте alex_karpov@mail.ru об аналогичной программе обучения или о той, которая даже превосходит нашу.
Кстати, на эффективность обучения стратегическому управлению влияет не только программа семинара, но и его ведущий. Причем важны не только знания, навыки и опыт в самом стратегическом управлении, но и в проведении семинаров. Напомню, что проекты по постановке стратегического управления я выполняю с 1996-го года, а проведением семинаров занимаюсь с 1999-го года.
Отзывы участников прошедших семинаров можно посмотреть у нас на сайте. По данной теме я записал отдельное видео, которое так и называется: «Отзывы о семинарах-практикумах».
Стоит отметить, что если вы ориентированы на самостоятельное внедрение стратегического управления, то наилучший выбор в таком случае – это книга + методика + семинар.
У нас есть все вышеперечисленное:
– книги: «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» и «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»;
– методика «Стратегическое управление предприятием»;
– семинар-практикум «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который мы проводим в трех форматах: открытый, корпоративный и интернет.
Впрочем, по мере необходимости вы можете привлекать нас (хотя бы частично) и в формате консалтинга. Причем возможны разные варианты. Например, мы можем взаимодействовать в режиме классического консалтинга или экспертных консультаций.
Кроме того, по специализации «Стратегическое управление» у нас есть:
– спецпредложение по проекту «Разработка стратегического плана»;
– спецпроект «Разработка стратегии и внедрение стратегического управления».
Кстати, данный спецпроект является частью глобального спецпроекта «Максимизация эффективности и прибыли компании/группы (создание эффективной бизнес-машины)».
Основной целью этого проекта является создание из компании по-настоящему эффективной бизнес-машины. Кратко о том, как это сделать, можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина». Подробно о примере создания эффективной бизнес-машины из одной нашей компании можно прочитать в книге «Издательство «Москва»: максимум эффективности». Также рекомендую посмотреть вводный видеоролик «Эффективная бизнеса-машина».
Обращаю внимание на то, что при участии в нашем открытом семинаре по стратегическому управлению можно получить скидки на методики для создания эффективной бизнес-машины. Скидки могут составить до 40%.
Все, нужно уже закругляться. Если у вас есть вопросы по нашему семинару-практикуму «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», то, пожалуйста, задавайте их удобным вам способом. Можете писать их в комментариях или отправлять на мой личный электронный адрес alex_karpov@mail.ru.
Если вам понравился этот ролик, то ставьте лайк и подписывайтесь на канал. Также рекомендую подписаться на мой телеграм-канал.
Все ссылки, о которых я говорил, на самом деле собраны на отдельной странице моего персонального сайта. Так что в описании к ролику есть ссылка на эту страницу, а на ней вы уже найдете все необходимые ссылки, а также текстовую версию этого видеоконтента.
Всем пока. Желаю удачи во внедрении и использовании полноценной и эффективной системы стратегического управления (менеджмента)!
